”理论是浓缩的现实“
作为一名OD的专业人士，必须学基础理论开始，而不要沉迷于工具方法论。
“组织理论的经典基础理论和模型，这种基础理论模型安全、可靠、精准，给人以巨大的启发思考。那些过于接近应用型的工具和方法论，无法经受时间的考验，无法经受现实多样化、鲜活性的完整考验，只能算作有限情景的参考性经验。”
本系列文章，为你推荐OD组织发展领域的大师的经典代表作，理论经过时间的考验，深受业内专业人士的好评，书中的理论都经过大量的企业实践和实证。
学理论，看似枯燥而乏味，学工具方法看似见效快，其实不然，学理论是才是真正的捷径，站在大师理论的肩膀上，我们可以比企业的CEO门站得更高，看得更远。
9.《组织诊断·六个盒子的理论与实践》马文·韦斯伯德 推荐指数：4星
作者 马文·韦斯伯德（Marvin R. Weisbord）20世纪30年代生人
1972年至1978年期间，韦斯伯一直担任NTL《应用行为科学杂志》的副主编。
韦斯伯和布洛克（《完美咨询》的作者）和另外一合作伙伴成立“Block Petrella Weisbord Inc”咨询公司，这家公司在20世纪70年代中期到90年代中期，是世界最著名的OD和学习型公司之一。
1978年，韦斯伯在《组织诊断：理论与实践手册》上提出了他著名的“六盒模型”
本书共25万字，第一部分1-72页是韦斯伯德写的六个模型的诊断操作指南。第二部分是译者，根据六个盒子的各模块找其他作者的相关专业类文章。虽有遗憾，但是市面上无专门的中文的其他关于六盒的专业书籍或文章，在伯克的书中有过引用，但是篇幅也就2页左右。
所以这本书虽然只有72页，但是毕竟韦斯伯德本人所写，已经很难为可贵了。
很多买这本书的读者，都是HR领域培训相关的人居多，大市面上阿里巴巴流程六个盒子火热，带动了这本书的销量，（OKR这几年也流行起来一样，华为BLM模型）
我也看到过网上的读者对于本书的评价，翻译差，晦涩难懂的声音很多。
2020年我参加过黄健东的六个盒子培训课，本书刚出版我就买了，说实话，第一次翻这本书，我也看了云里雾里，几乎没留下任何印象，的确心里是有点点失望，但是那时候失望不是对于翻译者，而是对于这本书。
现在想来，2020我对OD的理解还很浅，读的OD专业书也少，因为缺乏OD 的理论知识和组织诊断经验。今年再次阅读，我觉得，六个盒子其实一个很好的模型，也许是因为喜欢伯克也是另外一个原因，伯克书中同时引用了六盒模型和图什曼的一致性模型。
至少在组织模型方面，六盒模型，至少是几个重要必学模型之一吧。但是因为书的韦斯伯德本人写的篇幅太小了，勉强给本书打4星。
知识点一：正式系统和非正式系统
如果你对OD有一定的理论基础，看到”正式和非正式“，你第一想到的是哪个模型提到了哪个？
图比较模糊，等我有时间做长清晰的。正式和非正式，我到现在还是没有完全理解和吃透。
先看摘抄书中的内容：
每个盒子都有两种潜在的麻烦来源：1正式系统——纸面上存在的；2非正式系统——人们实际上做的。
正式：社会是否认为组织宣称的目的有价值；
非正式：组织是否采用各种方法去满足社会的需要。
非正式行为通常决定了看起来优秀的系统会成功还是失败。
非正式行为可以告诉你，设计好的系统必须满足从事具体工作的人们的需求。
有时，非正式系统不会正式系统没有改变的情况下，产生改变，因此我们需要研究正式系统和非正式系统之间的关系。
政策，流程，日常安排，会议。能够让人们共同工作的”正式“事件，活动和工具
非正式的策略，临时方案，创新方法，适应性行动。人们在正式机制覆盖不到的问题上，自发设计的解决方案。
激励机制兼顾了现实层面和心理层面吗（正式系统）
人们在被激励或惩罚的时候感受到了什么？（非正式系统）
正式系统和非正式系统之间存在多少差异？
正式系统是否符合需要
非正式系统是否符合需要？
表2
我们用日常的熟悉的一些话来理解正式和非正式：
“了解一个人，要听其言，更要观其行”
”一个人想的说的，往往和做的不并不一致，不能简单用“不诚信”来解释这里的差异。“
”上有政策，下有对策“
”说的时一套，做的是另外一套。“
表2所示
这些虽然不是正式系统和非正式系统的作者定义，但是这些会帮我们更好理解。
组织中，我们说了什么(正式)，更多指组织“应该是什么”，是期望的
组织中，我们做了什么(非正式)，更多指当下组织“是什么”，是现实的
每个组织都会有预期目标和实际情况的差距，六盒诊断就是诊断出六个模块分别的差距是什么，
才能进一步讨论，我们需要做什么（行动干预）。
知识点二：组织干预的12条理论
或者是韦斯伯德的12个经验心得，别忘记韦斯伯德 那时最知名OD咨询公司的合伙人，他有大量咨询服务的经验。
六盒模型的假设，关于要不要，在哪里以及如何干预改善组织
1.”过程"问题总是阻碍工作。事实上，工作拖延是问题存在和人没有较为强烈情绪的迹象。
2.这些问题可以定位到一个或多个盒子里。
3.工作拖延是指，如果人们没有自发地重新开始工作，就说明缺乏使其回到正轨的有效机制。
4.数据给出了妨碍工作的内外部线索。
5.诊断意味着对线索价值，可以预测哪里有问题以及可能的解决办法
6每个干预（步骤）都基于诊断。诊断越有意识评估行动步骤就越容易。
7.无论简单的还是复杂的干预，通常都会以六盒模型中的一个到两个盒子作为目标对象
8.没有那一个干预可以改进一切
9.任何干预方式必然产生其他盒子的干预需求，因为改进系统的某一步会在其他部分产生延迟或差距。
10.管理就是持续扫描六盒模型的流程，让六个盒子之间保持平衡。
11干预措施是完成这项工作的工具。干预措施应当由重视持续改进的人，有节奏地组合使用。
12改进一个组织意味着通过诊断和干预来提供生产力，提升人们的自尊。以牺牲某一个部分为代价的干预对于任何组织而言都是一个很差的干预。
也许因为条数多，也没有很好的结构化，我们也记不住，但是这几条除了是六盒的诊断过来人的经验之谈，更是对任何OD实践者 在给企业做组织诊断用的上的。
知识点三：所有失败的干预都有如下三个原因
1.你选择的干预手段（行动方案）不适合问题或组织。如T-group 可以改善关系，但对严重的目的，结构或技术方面的缺陷就不适应。选择错误的干预方式
2.处理不太重要的错误（盒子、光点）。如果管理团队无效是浸泡无效是紧迫问题，那么你在激励上花再多时间也无济于事。 选择错误的行动方向
3.解决了确认的问题，但是加剧了其他盒子的问题。一个组织可以进行组织架构优化来更好适应环境，但又可能导致关系这个盒子出现问题。忽视了要素之间的相关性和相互影响
韦斯伯德最后写的话，其实让我挺感动的，一个优秀的OD，既关注事，更关注人的。
成功的组织是富有成效的组织，2方面含义：
1.组织得到了满足生存需求和发展所需的产出。
2.提供了组织中人的能力和自尊。
最后，再为误读轻视这本书价值的人，多说几句。
本书的结构和内容，至少韦斯伯德写的72页和其他的专业OD著作相比，他是不够系统和知识量丰富的。
但是作者把他做OD咨询的看家本领，六盒诊断的将近20个步骤，及实操表格毫无保留的分享出来。如果你的转化能力够强，这些步骤和表格工具，是非常实用的。它比市面上所有关于六盒的分享，都实用，都系统性，完整性，毕竟是六盒原创者几十年的工作精华。
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