https://xueqiu.com/5636485254/235288123最新消息:2022年牧原股份生猪出栏量将达到6,100万头左右。2023年生猪产量将达到7,280万到7,700万头。2024年有可能出来量达到1亿头左右。牧原股份凭着巨大的成本优势,未来牧原股份一直会保持高速发展。
本文来自格隆汇专栏：六里投资报
2022年06月09日 13:41 新浪网 作者 格隆汇APP$牧原股份(SZ002714)$ $美的集团(SZ000333)$ $海天味业(SH603288)$
举报缩小字体放大字体收藏微博微信分享5
猪企龙头——牧原股份（002714）董事长秦英林，在6月1日以“创新，在传统产业中的狂奔”为主题，进行了一次内部演讲，其间透露了诸多他对于牧原，对于行业的评价和前瞻思考。
资料显示，牧原经过了30年的发展，现在有230个子公司，14万员工，饲料厂有236个，养殖场1183 个，屠宰场8个。
牧原现在的出栏量前几年都有50%以上的增长，秦英林董事长认为2022年能够达到5600万头左右，并且未来还会有好势头。
通过对标全球养猪水平最顶级的丹麦的成本，秦英林提出要把牧原现在16元一公斤的成本最少降下来两块钱，如果能降到13.5元就是一个好成绩。
牧原作为基金重仓股，除了有押注猪周期的缘故，创始人秦英林夫妇的能力也是许多基金经理重仓的理由。
虽然存在明显的猪周期，但牧原股份却能穿越周期，其股价自2014年上市以来最高涨幅57.7倍，按6月8日50.38元收盘价计算，也有31倍涨幅。
在这一轮下行周期中，其实牧原跌幅也不大，从2021年初80多的高点，到目前50左右。
本次演讲中，秦英林就牧原后续的发展进行了介绍，
以及牧原在养猪中涉及的育种、猪饲料研发、无供热猪舍、污染排放、臭气治理等多方面如何进行的重大创新。
在规模扩张的过程中，牧原将信息化、数字化与养猪结合起来，让养猪这一传统行业，充满现代化科技感，从而实现成本的控制，利润率的上升。
从去年下半年开始，A股就开始提前博弈新一轮猪周期来临，在本次演讲中，秦英林对此问题也有回应。
先来看秦英林演讲要点和精华内容：
1、经过了30 年的发展，我们现在的出栏量每年都是近乎 50% 以上的增长。
2022年能达到5600万头左右，未来发展还会有一个比较好的势头。
2、丹麦的成本是10.2元，我们牧原现在是16元一公斤。也就是一头猪跟丹麦比起来多了 700来块钱。
我们现在的16元最少应该降下来两块钱，降到 13 块5那就是我们的好成绩了。
......一定要把成本做到行业领先。
3、牧原的育种，二元轮交（牧原的轮回二元育种体系）一下子让全中国不缺猪了，特别是非洲猪瘟的时候不缺种猪。
4、我们在东北用了无供热猪舍，通过创新，让猪舍不需要外部热源、就能够实现猪舍内部25度。
当时我们测得最好的时候，是外部负 39 度，滴水成冰，猪舍内部还有 25 度。
怎么达成呢？
先在东北挖一个深坑，埋上传感器，我看看挖多深，地下热量多高。
我们测了以后大约是 5 米以下，就可以达到十五、十六度这样的温度。
两米左右是 0 度。地表就是负30到40度。我们根据测算做猪舍设计。
现在东北寒冷地带不适宜人居和养猪的地方，现在反而成了就是养好猪的地方，这就是创新的价值。
5、现场巡检机器人代替员工，它对猪舍的温度、湿度、二氧化碳、氧气、氨气和氯化氢，和猪发烧咳嗦生病等，对这些都能够去适应。
相当于我们的一个优秀的饲养专家代替我们一个员工。我们培养一个优秀员工需要 3 年，好多员工 3 年不合格，需要 5 年甚至 10 年。
6、我们对人的依赖和新手造成的损失，是我们最大的成本。
规模小的时候，我们都是老人员。当我们规模倍增的时候，新人员上来了，
新人员的代价是多大？
一个饲养员一个月拿1万块工资，一个月损失个十几万二十万是轻松的。我们一不小心损失几千万的都有。
我们规模扩张带来的管理能力的不匹配，这就是为什么要做信息化……
我们就是创新试错的代价和我们管理失误这两个合起来，每年都有 70 亿到 80 亿量的损失——去年和前年都有，量代价太大。
7、我们低谷的时候没有退路。关键是坚信猪周期下来后，还会上去。
真正上来的时候，那我干什么呢？
降低成本，成本领先，死磕成本。
死磕成本的背后，我对其他的方案就是做好现金流——银行贷款，我银行贷款多。
规模世界第一
2022年能达到 5600万头左右
各位朋友，大家下午好。能够在这里畅谈我们行业的事，非常高兴。今天也是我们站在行业外的视角、来看待我们行业和我们企业的发展。
牧原在 24 个省，102个市，215个县，现在有 230 家子公司，1183个厂。
经过了30 年的发展，我们现在的出栏量每年都是近乎 50% 以上的增长。
特别是到了2019年有1000万头，在2019年发生非洲猪瘟的情况下，2020年到 1800万头，已经到了世界第一了，
到去年达到了 4000 万，在非瘟之下增长势头没有减弱。
2022年能达到 5600万头左右，未来发展还有一个比较好的势头。
另外我们的发展不是当年留下来的，都是几年前准备的。
我们现在规模成了全球的第一，但是我们的质量可不是全球第一。
对标丹麦来看——我们要对标全球最高、最好的丹麦的养猪水平，
从这些简单的指标来分析一下，看到牧原现在的水平跟丹麦相去很远。
我们说影响成本最大的差异是什么？
丹麦的猪吃 2.6 的料，我们得3 左右才能长一斤（肉）。
是我们猪病多死亡率高，造成了饲料报酬差。
上市日龄，丹麦的 163 天能达到 114.5 公斤，我们牧原现在是185天只能达到 110 公斤。
在日增重这方面，你看丹麦的到了1000克，我们大规模还是 750 克，也有个别好的，但是总体水平很差。
作为一个企业，我们一定要对标最高峰最高点，这才是我们要做的。
如果看看丹麦最好成绩，看看牧原最好成绩，我们也不是矬，还有机会。
其实我们也养出了和丹麦成绩差不多，甚至还要好一点的成绩。（数据对比请看上图）
我们对标的过程中，既有压力又有动力。
那问题就是我们面对巅峰，我们常说是要敢于亮剑，要向艰难处发力，增益其所不能。
商业的大道一定是于艰难处取胜，在难以获利的地方获利，
持续的发力，特别是发挥自己的专业的，死磕技术和管理，我们就会缩小差距。
同时我们看到差距就是机遇，
我们看到中国养殖水平和全球水平的差距，这就是机遇。风险就是机会。
目标：把16元一公斤的成本
降到 13-14块
养猪行业，它属于大农业。
大农业的特点是什么呢？
第一点，投资大，周期长。
第二点，传统，那叫的好听一点，代表的是落后，成本高，利润低。
我们刚才比较了一下，丹麦的成本是10.2元，我们牧原现在是16元一公斤。
也就是一头猪跟丹麦比起来多了 700来块钱。
说到丹麦的成本，除了饲料成本比我们稍低一点之外，我们其他的都可以对标。
对标下来我们有 13 块到 14 块的这样一个成本目标，
我们现在的16元最少应该降下来两块钱，降到 13 块5那就是我们的好成绩了。
差距就是我们的目标。
第三，行业环境，养猪臭，养猪社会地位低，
“不行我们去养猪吧”——成为人生的最后一步棋。
第四点，其实养猪很艰难，门槛低，但是技术难度大，
对个人技能的依赖性强；活物饲养，集约化生产，对养猪水平是极大的挑战。
大家总结出来是规模不经济。
最后还有一个（特点）就是风险大，疫病多，常常会有毁灭性打击。
如果一个厂在猪价很低的时候，一发病基本上是破产，
因为猪死光了的话，剩下的场空坑，转不起来了。
这就是我们行业的五大特点。
一定要把成本做到行业领先
我站在行业外，看我们行业发展，看我自己发展。那我们就应该拿这五大特点作为我们的创新的发力点。
首先第一个，一定是要把成本做到行业领先。
下面给大家来详细介绍。
在这里主要是如何做好集团管控，突破规模不经济的魔咒。
现在有 230 个子公司，14万员工，我们饲料厂有 236 个，养殖场1183 个，屠宰场 8 个。
关键是我们的发展还有合作商，上下游是 1.3 万家，
我如何去和大家团结到一起？
这是摆在我们面前一个重大一个现实的话题。
我们破解的方法是什么呢？
其实就是信息化，我们用信息化现在破解这第一个难题。
信息化，比如说我们所有的生产要数字化，
我们多新厂分布在全国各地，每天发生很多变化，我们通过数字化来管控，让我们知道我们当前每个厂发生了什么问题。
不能让我们当下某个厂出了问题，我们不知道，
特别是我们养的是猪，等你知道的时候已经晚了，猪已经发病死了，你去把员工开除了也没有用，
厂长也不能从家里拿钱拿几百万、几千万补你的损失。
所以事故对于我们行业是灾难。
我们管控要精细化、信息化，我们要让运营财务化，我们来解读这几化的内涵。
第一个生产数字化，首先我们要让所有的电器都线上化，
过去我们安个风机、开个灯就 OK 了，现在要把风机电机装个芯片，
我们要知道它运转到什么程度，什么时候让它开，什么时候让它关。
第二个，所有运行都数字化，
你运行了多长时间，上传到我总部，让我知道你的运转是否正常，
或者说猪舍突然风机停了，闷死了一圈猪，我要查哪个环节出问题了，什么时候出的问题。
通过数据运行描述，多个维度来描述我的运行状态，是不是可控或者需要修改。
我们所有的机械要自动化，靠程序，靠反馈自动化，所有运转都要云端化。
所有业务要智能化和所有数字产业化，这五六条是我们自己的目标，会慢慢的我们去持续努力的，让我们业务智能化和数据产业化。
每一头母猪确实都管理到
我们管控的精细化，分为四个维度。
我们发现，越是大的集团公司，越容易管控失控，不知道下面发生什么问题。
我们要管控到每一间猪舍，每一个单元，猪舍的环境温度、湿度、饲养员喂猪情况我们都要知道。
能管控到每一个员工，更多的是管控到他的绩效薪酬，我们总公司后台都能管控。
这样一来，通过一个标准化的模块，信息化的管理，使我们的管理员能够达到这第二个最小颗粒度。
第三个最小颗粒度是我们设备。
第四个是（管理到）每头猪，每头猪有点夸张，能管到每一头的必须管到每一头。
像我们的母猪，每一头母猪确实都管理到了，每一头公猪管理的更勤了，管理到每一圈猪很重要。
这样一来就是我们的管理的这几千万头猪，在我们的物联网上清晰地能够看到哪些运转正常，哪些运转不正常。
第一我们所有业务都要数据化，
今天发出的所有业务，无论是采购销售还是我们生产运营以及猪群流动，都要上传到我们总的生态管理平台上，所有数据共享化。
第三个就是我们数据图表简单化，
要看的人不仅仅是我们总裁、副总裁和大管理员，更关键的是我们一线员工，是我们学历不高的饲养员，一定要让他看明白。
你让他再去编辑逻辑和建立数据库的概念那不行，
你直接弄个图表，柱状图一下子就能看出来哪个大、哪个小。
智能化要全面化，
就是要把猪舍里能做智能化的，一定要做到智能化，
摆脱对人的依赖，对技术的依赖——这样的一个行业难点。
最后我们人机联动信息化。
一旦是我们的生产上出什么问题，巡检的机器人发现你缺水，缺电，特别是断电，
断电风机就停了，风机停了，猪很快就死了，因为我们是高度的密闭饲养。
在正常情况下，就停电 30 分猪就死的差不多。
瞬间停电我们马上报警，无论是白天夜里给饲养员报警，手机报警，给段长报警，给场长报警，给我们那个区域总监报警，超过一段时间给总部报警。
这都是以分钟计算的，
这样一来，就是我们人机联动，解决了我们高度的机械化和自动化背后、我们机械化的不可靠带来的灾难。
然后就是财务统领一切管理。
你给我说多少钱，用成本或者用价格来比较。
第二个就是要利润化，你别给我讲成本多少，你给我讲能创造多少利润。
这是第三个，成本管控最小颗粒化，成本一个一个剥开讲。
你别跟我说你报价多少，我要问你成本多少，运输多少，管理多少，
甚至趴到人家账本上看一看，咱们再谈谈，再开始我们的业务合作。
我们把过去传统的单方报价变成我们公开的成本分析。
这样就是跟牧原的沟通，我们不会被被蒙住。而且这样越开放，我们合作越长久。
我们运营通过这一系列的由理念到硬件的管理实施集团管控。
我重点抓的是关键技术
带领大家做猪的技术研发
集团管控我们有三个目标。
第一，我们是利润导航，
所有管理者必须知道你这件事的决策能达成多少利润，利润最大化。然后就是自我管理。
第二个是管理的扁平化，
是信息化带来扁平化管理。一竿子插到底，我们在网上随时能看到（一线情况），直接打电话叫他。
第三个，手机管控即时化，
我们是用手机发布政令，手机线上开会，手机上即时纠偏。
看见问题马上发布信息，几百个、几千个和上万人看到，瞬间有反应了。
发现哪个地方出问题了，我们在群里发布，最好发个照片，这样我们随时大家都看。
我们信息化的一个挑战就是，牧原是一家公司，实际上现在已经是相当于一个德国或者两个丹麦的生产量。
我们每天有 6 亿的数据量上传，大家可用的数据有上亿，
数据管什么呢，更多的是让我们一线生产人员和管理者管猪、管人、管物，从三个维度实施集团管控。
这样管控是什么概念呢？
就是过去我们养猪，蒙着头养，一年之后都不知道成绩怎么样，
只有老板知道，我今天赚了亏了，也是个大概（的数）。
像这样一个非工业标准计件的，上下成本掺和，很难算清的账、在这里一下把账算清楚了。
第二个就是成绩马上知道，回到我们这里去管人。
采购销售物资我不管，我重点抓技术、抓人这两件大事——人都管得少，我重点抓的是关键技术，带领大家做猪的技术研发。
同时我们还去做猪舍进一步的改造升级。
我们是在东北用了无供热猪舍，我们能够通过创新，让猪舍不需要外部热源就能够实现猪舍内部25度。
当时我们测得最好的时候，是外部负 39 度，滴水成冰，猪舍内部还有 25 度，猪大一点还要撒点水，喷点水。
怎么达成呢？
我们首先是对猪舍做计算性的隔热，第二，把大地盖一床被子，这样地下自然的热量传上来，它不传没关系，（热量）只要不向外跑就可以了。
过去冰山雪地，猪舍下面两米深都是冻土层，
现在我们给他做的周边都不是冻土层，很热。
先在东北挖一个深坑，埋上传感器，我看看挖多深，地下热量多高。
我们测了以后大约是 5 米以下，就可以达到十五、十六度这样的温度。
两米左右是 0 度。地表就是负30到40度。我们根据测算做猪舍设计。
现在东北寒冷地带不适宜人居和养猪的地方，现在反而成了就是养好猪的地方，这就是创新的价值。
我们做的无注射镜头（无针注射），就是我们注册器是没有带针的。
通过高压，轻轻地跟猪一碰，就打一针。现在我们又觉得不够，我们开发出了从单针头到双针头。
现在我们又开发有五个注射器的——这些全部是我们自己的知识产权。
好处就是不会把猪的深层的肌肉划伤。
新风机把头均成本从19.87元降至10.7元
我们还要创新，要对我们现有的传统产品进行优化。
我这里找一个风机的案例给大家说，过去老风机是行业内用的风机。
我说不行，为什么不用更新的更高效的风机，用这种小的风机。
新风机把每头成本从19.87元降至10.7元。
所以创新不只限于我们的高科技，更对于我们所有的设备都要去思考。
现场巡检机器人
代替需要至少培养3 年的优秀员工
第四个话题，我们对人的技能依赖如何改进——一定靠智能化。
这是现场巡检机器人代替员工，
它对猪舍的温度、湿度、二氧化碳、氧气、氨气和氯化氢，和猪发烧咳嗦生病等，对这些都能够去适应。
它自动代替人，你哪个线没看到，它会提醒你，
如果你自己没有处理，说明你就没关注，这边就是上传到后台，后台督导你去对猪群进行干预。
就这样看，相当于我们一个优秀的饲养专家代替我们一个员工。
我们培养一个优秀员工需要 3 年，好多员工 3 年不合格，需要 5 年甚至 10 年。
但是我们要做台机器在流水线，把我们所有养猪的智慧都集中起来了。
我们现在生产出来很快，一天生产几千台，就是相当于生产了对应的劳动力个数。
猪粪怎么处理？简单，把他做成有机肥。
污水怎么处理啊？沼气发电，
现在绿色能源会和其他地方合作，原来不挣钱，现在沼气发电开始盈利了。
最后你粪水怎么办呢？我们的粪水全部还田，循环利用零排放。
猪吃到嘴里面的所有东西长成肉和排出的尿，全部再利用一遍，特别是粪水和尿，一点都不让它浪费。
除了养猪技能
与地方上处理好关系
其实我们遇到的难题是什么呢？
你说的这么好，我不清楚，我不让你干。不仅不让你在这里干，到其他地方也不让干。
那我们就说好话，我们一定要脸皮放厚，与农民交流，我们的创新是对农民服务。
各位，我们很多大企业都倒在（这个）问题上，好不容易建了个场，没有开产；
好不容易开产了，突然粪水没地方排了，必须停产。然后地方政府就是罚款。
问题的背后是我们这三十年，除了养猪技能，这也是我们重要能力。
给大家说好话啊，现场讲，我会给大家发小礼物小礼品——跟商超一样啊。
关键是干这些事都是我们大学生干的。
我们不仅是帮着老农民种，帮他们收，还帮大家卖。
这些收了以后，我们直接给他联系好。农民高兴的不得了——包括我们帮大家卖水果，卖大米，很多东西都是我们帮大家卖出去。
老农民一般是两年之后都是好朋友了。
第一年就是不打不相识，第二年他就受益了，一亩地多收两百三百。
第三年肯定是你挡不住，你不让用我也要用，到时候有人出来时候替我们说话。
那我们的法则是什么呢？
惠农利己不是原则，是法则，是人类运行的法则。
利己利人，首先要惠人才能利己。
第二个就是和谐发展。
在我们现今运行下，如果不和谐，背离了我们当地民众利益，企业发展就会很艰难。
我们种养循环首先是田地产了粮，粮养了猪，我们猪的粪水又养了田，这样一个循环是非常符合我们人类生存的标准。
第二惠农。
我们 2021 年我们为农民创收是 6.2 亿。
我们铺设管网时 1000 多万米，服务农田近 300 万亩，我们农技服务了8000多次，我们的覆盖了 9000 多个村庄和培训农民是 27 万次——这背后都是成本呐。
还有我们改造盐碱地18 万亩，减少化肥是 3.7 万吨。
我们碳减排，单单这一项是 105 万吨碳。农民增收，每亩地是209。
用轮回杂交猪培养超级种猪
培育了雪花猪肉
我们第二个创新层面是产品创新（创新二元轮交育种）。
我们用轮回杂交猪培养超级种猪，解决了我们国家全国用种的问题。
我们国家提出来说卡脖子的因素有哪些，不要被卡住，实际上我们打通了瓶颈，我们用肉猪价格向全国提供种猪。
牧原的种猪生产方式，很快就会重新的改变我们全球供种的模式。
更关键的，是我们培育了雪花猪肉，堪比野生水稻的发现，我们现在已经克隆复制了。
这些猪肉大家能看到的是五花肉，里脊本身是红红的，是不是像雪花一样，非常像大理石纹。
这些是我们过去想都不敢想的。这些猪肉的脂肪含量香得很。
这是个后腿肉，我们原来猪的后腿肉都很红，现在后腿肉都像石头一样有大理石纹——白的都是香嫩的脂肪。
饲料创新，推行低蛋白日粮
我们还有一个产品创新，就是我们的饲料创新。
现在我们都在做猪的饲料研究，在我们的高度上没有能够和牧原比肩的平台，处在全球领先不敢说，但是没有比我们更高的了。
牧原在 2000 年开始推行低蛋白日粮，2020 年我们全集团用豆粕的量是9.8%，全中国是17.7%。
我们按照全国和农业部一起分析，如果全国都用牧原标准推广养猪，我们可以看到头均经济效益（成本降低）28块钱。
社会效益平均每头节省大豆31.4公斤，节省耕地0.24亩，生态效益头均减少排放1.72公斤的氮。
牧原公司由此获取额外的利润是11.2亿元。社会效益方面，牧原公司节省了 125.6 万吨大豆，950 万亩才能种这么多大豆。
如果我们技术全国推广，非常大的价值是 182 亿元经济效益，关键是我们能够节省大豆进口2000万吨，对应是1.5亿亩的土地。
特别是去年我们费了九牛二虎之力也才增加了 2800 万亩的大豆种植，
和我们的消费端直接省下了 2000 万吨对应的 1.5 亿亩——对我们当今社会贡献太大。
所以在去年我们就把整个技术无偿的贡献给行业。
去年年底我给领导们督促，要大力推广。
2021年12月25号我们结账，我的豆粕用量降到了6.8%，和我们专家们推广的标准相差一倍。
我说没问题，我们基本上都这样做，产品创新不仅仅是一个成本问题，关系到社会、经济、政治稳定的问题，价值非常大。
接班人梯队已经适应一年了
我就专心致力于技术研发这些工作
我们第三个大的创新就是管理创新，就是接班人梯队。
第一代，是以我为代表的65后。
第二代已经作为核心上来了，领导班子已经适应了一年了。
到现在为止，我就专心致力于技术研发这些工作。
双核领导制也是和我们的董事查兰老师长期讨论的结果。
我们全员反腐，要把污金重奖举报人，10万块钱以下全部奖励。如果超过10万的累计进升。
这样一来，我们就是对所有的管理都实行全员反腐，
通过（这些）我们就是要廉洁诚信，像是违章违纪，滥用私权，用自己亲属，弄虚作假——猪死了不报等，都举报。管理创新要全方位。
文化创新。
如何统一万人思想，14万人，大家是齐心协力。
如何去创新系统，让我们每一个主管都能够自我导航，引领团队向前发展，这是我们的一个挑战。
最后我们发展感悟就是时代奔涌，时不我待。
我们都是时代的产物，是时代的差距给了我们创新的机遇。
传统产业，就是我们的发展空间。
驾驭创新，创新是一匹骏马，也是一匹烈马。你靠近它就会有风险，驾驭它需有胆有识，技能过人，百折不挠，要死磕到底，你才能驾驭这批烈马。
摔一跤不干了，摔两跤就不干了，那算白摔了。
问答环节
问：刚才看我们跟丹麦的技术，整体上还是有一些差距的。然而前面的先进的生产成绩，跟丹麦比较好的成绩又接近，甚至超过。我想问一下具体差异背后的原因是什么？
第二，用新的技术来突破管理的瓶颈，在你心中牧原长期发展到多大的规模，是你心比较理想的。
秦英林：先回答第二个问题，规模是看着走的，不是想出来的，
只要能发展就向前发展，发展不了就停下来，顺其自然，不强求，没目标。
第一个实际上很简单，你把答案说了。
规模小的时候，我们是老人员。我们规模倍增的时候，新人员上来了，
新人员的代价是多大？
一个饲养员一个月拿1万块工资，一个月损失个十几万二十万是轻松的。我们一不小心损失几千万的都有。
我们对人的依赖和新手造成的损失，是我们最大的成本。
我们规模扩张带来的管理能力的不匹配，这就是为什么要做信息化。
我们要做信息化，帮那些不懂的场长，快速依葫芦画瓢也能做，让我们员工也依葫芦画瓢，你别把猪画死。
比如说我们智能化机器的那个指标。
你知道温度多少，你记清了温度多少，我就给你做多少温度，你记不住了，就看一个表，
人就在那里，发现问题会报警就行了，我有人支持你。
问题怕的是机器坏了，人也不懂，猪就死了。
这就是我们牧原现在规模倍增带来的管理半径的问题。这是我们成本差距最大的原因。
好的厂，就说是稍微好一点的，成绩确实很喜人，就是我们用红利换发展。
前两年养猪赚钱了，我们准备了三个大数准备迎接这次低谷，
现在是花了一个多的大数，现在看后面花不了多少钱了。发展的代价是很大。
我们就是创新试错的代价和我们管理失误这两个合起来，每年都有 70 亿到 80 亿量的损失——去年和前年都有，量代价太大。
我也在想，要不要往前走，所以创新是好与不好，我觉得让大家来评判。它的背后是满满的心酸呐。
创新说起来辉煌美妙，实际背后是无限的风险。
我提出一点，必须是一把手承担创新的损失，以及我们管理的短板带来的一个损失。除此之外所有人都担不起。
问：育种问题是不是也跟猪的基因有很大的关系？
秦英林：在2018年发生非洲猪瘟，大家猪死的连种都没有了。
这时候才彰显出牧原不缺种猪。我们的猪只要是母的，拉出来就是种猪。
这就是我们积累了20年的优势——全社会缺种猪，我们不缺。
关键是我还向我们的邻居好朋友用肉猪的价格卖种猪。老板们为了想要一个母猪向我鞠躬。
我们育种做了20多年，我们是和国内国外育种专家沟通过的，只有牧原让国际社会种猪大咖们无奈，因为只有牧原不引他们的种。
我们就是从邻居家的猪里挑出来，我们自己育种。
现在从基因到表达都知道与环境有关系。但是我们中国的专家把环境因素的影响视为当然，
他老是通过多种方法育种，比如生长速度是1000克还是900 克、800 克，700克。
他育来育去是七八百克，最后他给出的结论是基因不好。
实际上我们发现猪的基因是1500克的生长速度，就是我们把环境没做好，
我们制定一个环境，我就不信那个邪，我们在育种上十破十立。
我们让所有的硕士生博士生到公司先学我们的十破十立——听明白没有，听明白了开始工作，听不明白，你还是当你的博士生。
这样一来，大家明白了以后团结一致，我们育种人员现在是 1000 多人。
我们进展速度快到什么程度，就是现在我们单单一个指标，产仔数和丹麦的差异，我们现在的进步速度是丹麦的 5 倍。
问：现在市场对下半年猪价的走势还是有一些分歧的。
你怎么看待，今年下半年乃至明年的猪肉价格反弹呢，猪周期是不是已经到了一个底部，未来是不是大概率会是一个往上走的态势。
秦英林：你说的都对，你答案都有了。
大的方面是趋势，小的都是不确定的。
对周期我们一直是敬畏周期，但是绝对不去做短期的预判，或者说内部我们不叫炒，叫拦截。
就是我们不做这些赌博性的拦截，顺其自然。
我们要在高峰的时候把钱拿出来，来平抑以低谷时候的利润。
周期的拦截和期货这是两个相反的行为，究竟该怎么做呢？我们说顺其自然。
问：第一个问题，再次确认一下碳减排的具体量。
第二个问题，在未来双碳概念方面，你还有哪些技术的布局？因为现在资本市场对养猪板块我估计未来 10 年都不会特别兴奋。
就是因为你有很多科技的布局，这里面未来有没有分拆的可能，还有你在碳这一块还有哪些深度布局。
秦英林：碳我们没有布局，它是我们产业的副产物，
不能作为一个产业出来，但是国际社会把指标拿出来进行交易。
对于牧原来说我们不能分心，专注养猪。
第二，说的是我们在处理粪水，
我们对应减少化肥的使用和处理垃圾所带来的能源消耗，我们折算的是105万吨，这个环节是105万吨。
我们还用了无供热猪舍，还用了节能的电机，还装了很多芯片，让我们很多无效的操作都省电了等等。这些全合下来是250万吨碳减排。
因为指标是很清楚的。
我们有一个团队在详细的测算我们每一个进步的价值，我们创新的价值在哪？
有些是付费的，像这些碳减排是没人给我们付费的，但是我自己要知道我们做了哪些对社会有利的事情，我花了多少钱。
每年我是花钱，我就看看后面的数，每一个数字变化就是我们的价值。
问：秦总如何抵御行业风险，有没有什么对冲手段
秦英林：第一个，我现在慢慢想起来，没有对冲的概念。
没有对冲，不做对冲，死扛硬顶。
这是我们公司内部的一个财务报表，不要用价格，用利润率来描述。
以年度为单位，不要以月为单位，这就是非常清晰的四年一个周期。
2018 年我们应对低谷，我们和查兰在2016年和2017年为2018年开了六次会。
如何防止低谷到来双重风险叠加，就是我们预判，一是猪价危机，二是有金融危机。
我们把金融危机视为必然，再加上另外一点猪价跌了会发生什么事情。
记得当时到 2018 年年初的时候没反应，到 2月份3月份有感觉，到五月份（感觉）就很强了。
到 5 月份的时候，我手上拿了 100 亿现金，挡不住大家对我们树倒猢狲散的这种感觉，墙倒众人推的那种可怕。
我发一个债，很简单的一个债权，才几个亿，说好买的，结果到第二天他不买了。
前边有几个公司发债发不出去暴雷了，我要再发不出去，人家都说我要暴雷，等着我暴雷。
其实我们是准备两手，你不买有人买，我们悄悄地准备了别人，瞬间就买了。
所以我们低谷的时候没有退路。
关键是坚信猪周期下来后，还会上去。
真正上来的时候，那我干什么呢？
降低成本，成本领先，死磕成本。
死磕成本的背后，我对其他的方案就是做好现金流——银行贷款，我银行贷款多。
