中铁十二局建安公司项目群管理案例展示

第六项目部（项目群管理）现有在建项目13个，通过项目群管理，增强了项目群总部对各项目的管控能力，使项目管理和资源优化配置形成协调运转体系，区域化集约管理模式已初见成效。

2019年，项目部全年施工产值达到 20 亿元，人均产值达 1770 万元。

项目部人员情况

项目部在职员工113人，其中：

正式职工93人、合同工20人。大专以上学历人员97人，占员工总数的85%。

一级建造师7人，专业技术人员共72人，高级职称6人，中级职称17人，中高级职称占专业技术人员总数的32%。

项目群组织体系

项目群总部设项目经理、书记、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监各一名，同时下设“五科一室”，分别为施工技术科、计划科、财务科、安全质量科、设备物资科和办公室，项目群总部主要管理人员有32人，“五科一室”除科长在项目群总部外，其他科员均分布在各项目从事本岗位工作。

分项目保留现场管理人员，主要为项目经理、总工程师、调度员、技术员、安全员、质检员、测量员、试验员、资料员，项目管理人员（正式工）控制在10到15人，其他人员根据项目需要从社会临时聘用。

项目群组织体系图

分项目组织体系图

项目群总部职责

▌项目经理作为项目群管理第一责任人，重点把握项目群整体工作，对项目群的质量、安全、进度、成本管理进行统筹规划、协调管理；

▌项目书记贯彻抓好项目群的党风廉政、文化建设，参与项目群重大问题决策；

▌项目群“三总师”、安全总监和各部门科长，按照岗位责任分工，编制本部门管理方针、年度目标，组织实施部门工作计划，落实各项保证措施，对各分项目的业务工作进行统一协调管理。

项目群总部对分项目过程管控

项目群总部对分项目各项工作统筹安排，将项目的前期策划、过程控制和后期考核有机结合，根据施工需要调配各种生产要素与资源，协调各种外部环境，解决影响施工生产的重大问题、重要技术方案，对财务、计划、物资管理进行总体把控；

分项目部具体细化实施方案，对施工生产进行具体组织与安排，对质量、进度、安全文明施工中进行跟踪检查并解决，按照统一要求，对现场施工标准化工作进行具体实施。

▌项目前期策划阶段

⑴项目中标后，项目群总部指定分项目经理、项目总工，其余主要管理人员采取在项目群之间调配、对外招聘两种方式，灵活配置所需管理人员，项目群总部对项目管理人员进行对口培训。

⑵项目策划。由项目群总部按照公司统一制式的模板对项目进行管理策划、内容涉及项目的基本情况、工程的重难点、人员、质量、安全、进度创效创教管控目标等。

⑶项目上场会。项目群总部5日内将已审定的项目策划书呈报公司工程管理部，由公司领导组织召开上场会。

▌项目过程控制阶段

⑴对外形象展示。项目群总部施工技术科和综合办公室以作业、办公和生活三个区域划分，严格按照理念、视觉、行为识别标准，整体规划，分步实施，彰显企业形象。

⑵现场管理。项目群总部施工技术科每周对实际完成计划进行跟踪、分析，确保项目群总部对整个工程进度处于掌握及受控状态。

分项目严格过程控制，确保质量受控，项目群总部安排专人进行抽查，确保项目顺利进行。

⑶合同管理

①总包合同。项目中标后，由项目群总部计划科起草合同文件，对起草完成的合同组织项目群总部主管领导、各部室主管、项目经理召开专题会议进行审定；项目经理作为具体责任人，督促业主尽快签定合同，要求在中标通知书签发后30日内完成对合同的答复。

②分包合同。由项目群总部计划科审核，项目计划员根据具体实际情况起草相关专业分包合同，在专业工程招标完成后70日内与相关单位签定分包合同。

③物资合同。由分项目物资人员起草相关合同，项目群总部物资科科长审核主要条款，在物资招标工作完成后7日内与供应商签定合同。合同原件由项目群总部物资科负责保管。

⑷成本管理

①责任成本预算书及成本保证责任状。项目群总部计划科根据项目的造价组成特点，对项目的责任成本进行分解，确定项目的责任成本预算，与项目经理签定责任成本预算书及保证责任状。

②分包工程招标工作。分项目对相关专业工程划分施工段，确定相关专业工程队伍的数量，并结合投标报价清单及责任成本预算，确定合理的专业工程分包价格，报送项目群总部、总经济师处进行审核，审核通过后，以此作为专业工程招标的控制价，由分项目计划人员组织项目相关科室人员进行专业工程的招标工作，项目群总部主管领导参与并监管招标工作，确保专业工程分包价格管控，不超预算。

③物资招标。项目群总部物资科对于大宗物资、钢筋实行集采，混凝土、砂、石、水泥等物资采取市场询价后进行公开招标，合理低价中标为原则，确保物资采购价格受控。

④机械设备租赁招标。项目群总部设备科对塔吊、施工电梯等大型机械设备的租赁均采用考察后进行招标选定。

⑸创效管理

①确定创效管理中心。项目群总部物资科主要对周转材料进行创效管理，一是确定好施工方案，减少周转材料的使用时间，增加周转次数，二是对废旧的钢筋、模板进行再利用。

②变更创效。分项目工程施工前，项目群总部计划科分析清单造价的组成，对于投标时低于市场价的项目及材料，采取合理手段，与业主、设计沟通进行变更。

③减少材料使用浪费。严格按照规范施工，控制好钢筋的间距，砼的厚度，不出现正负差，确保材料使用量不超标。

④业主进度款申请及下游支付管理。根据合同约定，项目群总部计划科及时进行计价工作，按照节点或超前开展计价工作；项目群总部财务科及时根据进度款的申请及支付工作，避免资金占用费的超预期出现，向下游付款遵守与业主支付同期同比例的原则，避免超付款。

⑤自带劳务。项目群总部在分项目推广自带劳务管理，在项目临建施工、集水、抽水、室内外回填土等工作上开展自带劳务，以最大限度的减少成本开支工作。

⑹团队建设及人才培养

①团队合作意识培养。项目群总部经常性地组织开展义务劳动、文体活动、素质拓展活动，让团队在交流沟通中增强凝聚力。

②人才培养。

一是组织学习，加大建造师、造价师取证工作的宣传力度，对考取的相关人员进行奖励。

二是对优秀的基层员工进行重点培养，让他们在重点岗位进行锻炼，挑担子。

三是让优秀的外聘职工享受与正式职工同等待遇等。

▌总部对分项目的考核

项目群总部成立以党政主管领导为组长，“五科一室主管”为组员的绩效考核组，制定并实施综合考核体系，激发项目管理动能。

一是对项目经理和总工程师包保责任进行考核。项目上场45日内即与项目经理、总工程师签订涵盖产值、上交款、进度款、经济管理、财务管理、创优创誉、科技创新、人才培养、团队建设等二十项生产经营考核指标的《生产经营包保责任书》，同时细化并签订《安全质量工作包保责任状》和《党风廉政建设责任书》，要求以项目策划书为指导，以生产经营责任书为目标，以公司和项目群总部规章制度和管理办法为标准，结合现场标准化及过程控制标准化的具体内容，着力建设“高标准、高效率、高质量，高效益”项目。

年末由项目群总部各职能部门对应包保责任进行考核并兑现。

二是对项目39项责任推进考核。从开始配合招投标至工程项目总结成册出书，项目群总部归纳了39项项目管控责任，由绩效考核组按照时间节点全程考核。

三是进行项目绩效考核。每两个月巡检项目进度、安全、质量、文明施工和标准化落实情况，项目群总部绩效考核组将巡检结果形成《项目过程管控绩效监察表》，肯定成绩，分析不足，提出整改措施和建议，手把手帮扶和指导整改工作，不断提高项目群总部管控能力，提升项目管理水平。

四是对项目员工进行考核。项目群总部根据被考核人每季度提交的工作计划完成程度、临时工作任务执行、团队协作、考勤纪律等进行考核，考核结果与效益工资挂钩，在项目年度综合排名前五的员工，符合人才培养条件的，项目群总部对其实行动态管理，关注其发展潜质，为其规划成长路线。

总部对分项目管理主要制度

项目群总部对分项目严格执行标准化、制度化、流程化管理,各项工作均做到有据可依。

一是及时组织项目团队进行上场前学习教育。着重学习公司颁发的《工程项目施工现场管理标准化项目视觉识别系统》《工程项目施工过程控制标准化》和第六项目部“三编一册”（即：《管理制度汇编》《安全资料汇编》《施工现场机电设备资料汇编》和《项目文化手册》）；

二是按照组织架构清晰、职责分明、简单高效易考核的管理要求，相继出台了《项目经理和总工程师包保责任制度》、《项目管理推进责任制度》及多项具体制度，形成了集综合管理、施工管理、成本管理、考核管理为一体的标准化管理体系。

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