企业文化应该怎么落地？为什么企业文化融入绩效考核体系中还是效果不大？
当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。
在实践中，很多企业在将企业文化融入到绩效考核体系中时，主要从员工“工作态度”和“能力素质”出发进行定性考核，希望能够通过考核使员工的“工作态度”和“能力素质”得到符合企业文化的改进，从而使企业文化落地。但是随着考核的进行，企业常常会发现员工在日常工作中的表现还是没有太大的改变，最终又使企业文化建设走向“口号”，形成“企业文化落地的死循环”。那么，到底这样才能将企业文化融入到绩效考核体系中，使企业文化能够改变员工的行为习惯呢？
首先，要完成企业文化的顶层设计
一般包含使命、愿景、价值观，其实还有经营理念、管理理念，今天着重说前3个。
1、使命：一般为利他的、成就客户的。企业的价值主张、承担责任和社会使命感。
例如：阿里的使命：让天下没有难做的生意。
滴滴的使命便是：让出行更美好。
2、愿景：一般为利己的、成就公司、股东、员工的。企业的愿望与前景，达成使命所达到的境界、得到的汇报。
例如：阿里成为一家持续发展102年的公司
3、价值观：达成使命，完成愿景应该具备的员工行为准则和规范。例如阿里的“六脉神剑”
“六脉神剑”分为三个层次
1、分别是自我联结篇，强调个人修为
包括：敬业、诚信、激情
2、他人联结篇，强调团体协作，服务他人
包括：客户第一、团队协作
3、环境联结篇，强调适应市场、迎接变化。
包括：拥抱变化
如果用哲学逻辑来分析，是典型的：人与自己、人与他人、人与社会（自然）
企业文化最难得部分莫过于价值观考核了，今天小编从外部内部两方面说,对内即，员工家价值观评定，对外常用在人员招募，候选人考察方面。
1、在职员工的价值观考核：
（1）定军规
所谓国有国法家有家规，文化也要有自己的规则，即要什么：如要”虚事实做”“以身作则”“言传身教”，红灯是什么：没有CEO和核心团队真正相信和共同遵守， 没有核心价值观的牵引， 企业文化是无法形成的。
（2）做量化
首先价值观为企业文化落地的具体规范，是要有可量化等级的，阿里系的价值观评分一般为5分，由低至高的
（3）设规则
工作目标和价值观权需要设计重，得分中高分和低分均需要举出案例说明。例如均分为5分，则5分不需要任何说明，如高于5分或者低于5分，均需要附案例说明，即谁打分谁作证。
（4）用比喻
一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如
激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等
面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。
（1）客户第一
Q：你认为一个企业能够生存的最根本原因是什么？
此问题主要发掘候选人是否能够意识到，客户才是企业发展的根本，如果没有客户，那么一个组织是不能得到发展的。
Q：在物质非常丰富的今天，对企业的生存提出了更高的要求，你觉得一家企业应该创造什么样的价值才能发展壮大？
---此问题主要发掘候选人是否能意识到，为客户带来价值，才是自己生存的根本；而价值的的定义可以很多元，但终归是为客户提供服务。
（2）团队合作
Q:你在过往的经历中，有没有发现什么行为，是对团队合作不利的？
---你是如何解决的？或者你认为应该如何解决？
Q你认为把一个团队中的人凝聚在一起的原动力是什么？
---共同的目标和价值观（信仰）
Q你在过去的经历中，有没有什么跟别人合作取得成绩的案例？
---如果有，则进一步询问细节，判断候选人与人合作的能力，重点询问在合作不顺畅的时候，他是如何做的。
（3）拥抱变化
Q:因为业务需要的调岗甚至调换工作城市，你能够接受吗？原因？
---此问题用施压方式考察候选人应对变化的适应性。在做出选择后发掘原因，可以得到更多深层价值观。
Q:一个你非常不喜欢的人，向你提供帮助，你会接受么？原因？
---这个问题也属于压力问题，接受自己不喜欢的人帮助，比帮助不喜欢的人更说明胸怀。
（4）激情
Q请问你觉得一个人工作的目的是什么？
---说出：热爱、获得成就感、成长、等任何一条都能算合格；后面可以继续追问候选人是否在目前的工作中获得了以上继续判断。
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