员工被提拔为管理者，是要直线领导、高层、HR 达成共识的，那到底是哪些特质，让管理层把握到，并作出决策的？
已经有知友分享了身边案例，接下来咱们就从企业和组织的角度分享一下，企业会提拔拥有哪些特质的候选人。
优秀的认知能⼒
（认知能力就是智力）
关于管理者到底在做什么，大家并不一定真了解。
虽然大学读的商科，但当时我也不了解，在财经类书籍里，常看到企业家分享：真正的管理者能超然企业管理具体事务，即使自己休假，也不会影响企业运作。
当时我信以为真。
直到我看到哈佛商业评论合辑上亨利·明茨伯格的一篇文章，大概是《管理工作的本质》的简版，其中说到：
他调研了29 位不同行业的管理者，发现这些业绩优秀的管理者脱离不了具体事务。因为即使信息沟通、决策制定、政策的传达都需要花费管理者很多时间。也就是说管理者天生就要做很多的沟通或者具体工作之外的观察，获得足够充分的信息，才能真正承担起经理人职责，在关键时刻做出恰当的判断与决策。
这也是为什么我后来一直很推崇明茨伯格老爷子的原因。但这不是关键。
关键是管理者从来不可能脱离具体业务⽽成为管理者，尤其是中基层管理者，他们⼤量的精⼒都消耗在业务难题上。
所以，除了某些国企和事业单位不可名状的某种关系原因，你不会看到一个很笨、业绩还很差的人被提拔到管理岗位。
理解业务、创造性地解决问题，还要激励、启发和培养下属，这需要一个敏锐的大脑。
研究也发现，当管理者业务管理占⽐较⼤，或在团队任务决策中发挥作⽤越⼤，智⼒和管理绩效间就会呈现较强的正相关关系。
如果团队的专业性较强，对于员工来说，被提拔的候选人是否有足够的业务或技术能力，就很重要。
一来不懂业务会让下属不认可管理者，上下失和，形成不了良好的信任关系势必会影响业务。
二来，不懂业务也会导致重大决策中的失当，导致错失机会或额外付出。
所以一些专业领域，虽然后备人选管理潜力不明显，但技术水平过硬能服众时，也会优先考虑提上来试试。
所以聪明不聪明，肯定是选择一个管理者的首要条件，用 iPhone 1 代的 CPU 配个 24 寸显示器，告诉我说吃鸡赛过 XS ，我能信吗~
旺盛的⼯作动机
如果你仔细看，你会发现管理者几乎都有一个特点，就是精力很旺盛。
越往高层越是，这个是跨领域的，民企、外企、国企甚至政府机构都是这样的。
我见过一些高管，精力异常旺盛，经常每天睡 4-5 个小时，加班起来不要命那种。而且请相信，职位做到高处，精力管理也成了一个重要的问题。
整天睡不醒的小哥哥小姐姐，不适合创业做老板，也不适合做高管，你适合做个富二代。
一方面，关于管理者，其本身就是承担更多职责的代名词。你甚⾄会因为「来都来了」的思维，⽽被赋予更多超预期的职责。⽐如，常听到⽼板说，谁让你是经理呢！
另一方面，如果想管理好一个团队，想让团队往积极的方向发展，想让每个员工都展现出良好的组织公民行为，管理者必须以身作则。如果你很在意工作-生活平衡，显然管理者职位不适合你。
以及，因为更靠近老板，管理者也会有更快的工作节奏。而且伴CEO如伴虎，这种压力本身就比一般员工消耗更多精力。无论央企、国企、私企还是民企，虽然管理者的付出存在效率和意义上的差异，但超额时间付出都是实打实的。你没看见他们晚上接电话、周末加班改方案，要花多少时间。
而且，随着职位的逐步晋升，工作-生活之间就会严重失衡，如果不能把工作和生活当成有机的组成，享受彼此包含的状态，那么，过于频繁的角色切换带来的折磨的难以忍受。
那管理者就一定要有超旺盛的精力吗？
也未必。比如我自己，就不是一个精力异常旺盛的人，但很多人总觉得我精力很旺盛。
因为我比较强的自我实现的驱动，总能让我感受到工作对公司、团队甚至个人未来带来积极变化的快乐。
所以每当我完成一个项目，我就很开心组织能因此而拥有更多的员工满意度或敬业度，这是一件很有成就感的事情。
如果你是一个总需要别人拿鞭子抽着才能跑的人，那你不适合管理，更适合SM。
乐观和⾃信
管理者经常面对困难与挑战，乐观与自信与否，起到重要作用。
乐观与自信的内核，实际上是个体对于工作、生活的控制感，如果认为机会和结果掌握在自己手里，只要行动，就没有克服不了的困难。显然他能带来更高昂的士气。
心理学研究也发现，对事件成功失败归因于自己的内控型（internal type）个体，其学习成绩和工作业绩也会明显优于外控型个体。
内控型的选手，在面对可控的风险时，也往往拥有更高的决断力和自信心，能以主动的姿态采取行动。在如今这个多变的时代，每个组织和团队都在面对着纷繁复杂的组织内外环境，乐观与自信的选手，显然更能适应组织的需要。
抛开业务不谈，开会时整天垂头丧气愁眉苦脸的人，老板看到就想 K 一顿，问你对新任务有没有信心，你磨磨唧唧，哪个老板受得了？
而且跟着消极悲观的管理者，下属整天也开心不起来，现在的职场青年们，工作好不好，先图个开心，整天吊着脸给谁看呢？
优秀的情绪智力
相信每个中国人都已意识到情绪智力（或叫情商）是多么重要，不管你是自己体验到，还是被各类畅销书荼毒的。
为了便于国人阅读，我们还是叫情商吧。
明茨伯格把管理人员在实际工作中的角色分成 10 类，并分为人际角色、信息角色和决策角色3 大类。
人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色；
信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色；
决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。
无论是串联内外部的人际角色，还是沟通传播的信息角色，抑或冲突、谈判的决策角色，甚至决策本身，都需要情商的参与。
管理无外乎一个词：「平衡」，或者叫多「尺度」。
低情商的管理者或难以控制自己的情绪，或无法聆听他人获得共鸣，或察言观色做出平衡多方的决策，面对老板无法获得更多资源倾斜和肯定，面对同僚无法争取更多支持与同盟关系，面对下属无法获得更多信任获得团队凝聚力，这个团队会被带得士气低迷。
国内常会把情商上纲上线到「做人」，尤其在国企或事业单位，情商的重要性大于一切，你肯定听过类似的话：不会做事有人会做，不会做人寸步难行。
总的来说，情商高的个体，能获得更广泛的人际关系，提高管理者个人魅力，推动工作能取得更多进展，获得组织更高的综合评价。
高尽责性（靠谱）
值得信赖，是管理者稳居其位的必要特质。
从老板角度，值得信赖，也就是预期可控，如果性格乖张或行为方式奇特，谁敢托付重任。
从员工角度，言出必行才能获得团队成员的信赖与认可，如果表里不一，前后不一，则会影响管理者在员工中的威信。
所以，你知道老板怎么评价信赖的人吗？
靠谱。
如果老板有个艰难的任务需要人承担。
管理者 A 不假思索跳出来，我来我来！老板会不会满意？
可能会。
如果老板有许多个艰难的任务需要人承担。
管理者 A 总是跳出来说，我来我来！老板还会不会满意？
可能会。但可能会有疑虑，他的团队不会工作超载吗？能都搞定吗？
所以，如果不假思索地表现，承担职责超过资源和能力，老板也并不一定非常开心，因为老板担心后面有坑等着他。
所以要有责任感，同事，审慎地承担责任并自律地完成。这才是靠谱！
从大五人格理论来讲，靠谱，就是指的尽责性维度。
尽责性(conscientiousness)指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它反映了个体可信赖度、自我控制程度以及推迟需求满足的能力。
尽责性高的个体，往往有审慎(deliberation)的决策风格做出理性的决定，有较强的责任感(dutifulness)驱使自己履行承诺达成职责，有较强条理性(order)安排好自己的工作计划，有较好的自律性(self-discipline)排除干扰完成哪怕枯燥的工作。
所以，如果选择一个管理人员，我们可以优先选择一个尽责性高的候选人。
如果对号入座后，发现自己跟上面描述并不像，也不打紧。
一来，组织选拔管理人员也并不一定都能找到完全匹配的候选人，只要你业绩更优异、特质相对更匹配，就有更多机会。
二来，组织对于候选人特质的考察是通过行为，只要你能往这个样子去学习提升自己，就能获得更多的积极评价。而且，学习是持续的，很多管理者的学习是在管理职位上进行的，做好「活到老、学到老」的准备。
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