做好一家火锅店不算难,难的是保证每一家都能提供同样高质量的服务。海底捞自主化和个性化的背面,是复制和规模化的难题;传承和发扬,面临着严重的激励问题。
即便家族餐饮企业,也可能陷入纠纷:例如“九头鸟”、分裂成到“九头鹰”、“九头凤”,这家湖北菜馆经历了内讧和争端,止步于区域连锁。
那么,海底捞如何激励店长师傅倾囊相授,培养出比自己更强的人、开出更赚钱的店,从而形成全国连锁呢?
答案在于师徒制。师徒制的本质,是正视人性中的嫉妒,并用机制去克服它,使得师傅从自己的利益出发,乐于传授徒弟。
每年,作为师傅的门店店长将获得以下两种选项中的较高者作为薪酬(除基本薪金)的部分。可以看出来,如果徒弟徒孙干得好,店长可能会获得比自己店经营更好的效益。老店在培养新店时,自然也会更加卖力。高质量可规模化的服务水平也将在此推动下持续下去。
海底捞利用师徒关系的绑定,一方面增强了员工与店长的纽带,一方面,极大节省了培训的开支,帮助新店从老店汲取经验从而复制其增长。
海底捞管理体系
图片来源:海底捞招股说明书
在海底捞,有个很特别的员工管理形式叫做“抱团小组”,通常是由一个区域内5至18家存在师徒关系的门店为主,餐厅间互帮互助,老店帮助新店进行拓展与经营,落后门店也能从中得到指导。
强店带弱店,师傅带徒弟,无形间就降低了总部的培训成本,形成稳定良好的关系。
目前,海底捞共有37个抱团小组,覆盖超过300间餐厅。在海底捞,并不存在教会徒弟,饿死师傅,反而是,教会徒弟,富了师傅。
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