ERP如何实施?How To Implement ERP ?
三层项目组织PROJECT LAYER
项目的实施必须落实责任与权利，ERP的项目实施按照对项目的实施作用把项目组织分为三个级别，即三层项目组织。三层项目组织为：项目领导小组、项目实施小组与项目应用小组。
也就是项目管理层，项目实施层和支持培训使用三层：
项目管理层：贯穿整个项目周期，主要负责规划（或计划），推进和考核，在项目层次进行协调和沟通。
实施层：从立项到上线这一时间段，这里实施ERP用的不是ERP理论，更多是软件项目实施理论，二者是有区别的，但本质是一样的，这个过程就相当于ERP里从需求导入开始一直到最终产品到达客户手中。
项目应用层：软件（或解决方案）上线之后的相应工作。这一时段是比较漫长并且没有太大的利润，包括但不限于售后服务，维修或维护，培训使用，这也是由于ERP的特殊性：不但包括软件的基本操作，还必须具备相关的理论知识。
这个三层结构就是 1<=> 2+3
企业实施ERP首要要考虑的一个核心问题是：企业所有的资源信息和计划信息和当前的业务都在一个平台内，拥有最高权限的管理者是全局视角，这样各层的操作空间其实是不大的，基本所有的业务都是走流程，没有流程的一边走一边建设流程，最终还要是走既定流程。在考核和评价方面，同样走的是数据化指标，讲究的是客观事实和数据，一个最大的差异在于，如果用人的感官标准来衡量的化，XXX可能表现很优异，但是拿数据来衡量的话，可能就是个锤子。
也正是这样一个客观机制，才使得ERP转型在方方面面遇到困难和矛盾。归根结底，ERP不能处理人的问题，尤其是人性的问题，那是心理学和管理学的范畴。但也并非无解，可以根据企业的实际情况，去调整ERP的实施程度，它是灵活的不是死板的，比如有些企业文化和历史因素较重，就搞搞信息集成和实时共享，提高业务效率，做做排产计划和物料资源优化，再搞搞库存管理，其他的咱不搞，没人规定ERP一定要全套实施对吧。实际上很多企业在实施ERP时也是分步实施，有所保留和平衡的。后续做适应性调整和带动。
1.项目管理组
PART 1 管理组
项目领导小组也就是整个项目的领导，项目领导小组必须有足够的权威性，通常以企业的“一把手”为核心，由与ERP系统有关系的副厂级领导（如财务总监、企管部主管、总经办主管、计划部主管）、实施小组组长（企业实施ERP的项目常务负责人、项目经理）组成，通常称之为“一把手原则”。
（在准备工作时，筹备组是一级大佬，这里的项目组的领导组一般由ERP业务涉及的部门的大佬，也就是“”二级大佬“”，各部门管理者或者事业群总监。）
领导小组的作用与工作职责分述如下：
1．进一步明确ERP项目总体要达到的目标
在项目的前期工作阶段，筹备小组已经提出了可行性报告以及项目要达到的目标，但在项目正式实施时，有必要进一步确认、明确，为项目提供方向性指导。
(明确目标，安排计划)
2．推进管理改革
ERP的实施是企业的一场改革，这不仅仅是ERP系统本身带来的变革（如计算机取代手工、新老系统的切换、员工的业务的变更等），而且还要对管理的流程进行优化与重组，提升企业的管理效益，这样就会导致企业的相关部门的职责、利益发生变化，因而会存在不可避免的阻力，这就需要领导的拍板、决策，关键时候要通过领导小组、领导小组组长来决定。
（推进改革，平衡矛盾，做出决策）
3．检查工作进度
根据总项目总进度表，检查项目的进度，及时为项目提供支持动力并督促项目进度。
（项目进度推进和检查）
4．检查项目成果
及时、分阶段的检查项目的推进成果，从总体上把握项目的目标，必要时及时调整项目的战略部署。
（将阶段性交付和总体目标对照，落实阶段性成果）
5．实施小组的人选
领导小组成立后，通过领导小组对ERP的了解，结合企业的实际情况，要立即确定项目实施小组的人选，决定要达成项目的目标所需使用的部门及人员。
（确定和落实实施小组成员）
6．审批考核制度
ERP项目的实施同其他项目一样，要有奖励与惩罚的制度，一般方案可以由项目实施小组根据领导小组的奖惩精神来拟定，最后由领导小组组长批准执行，以保持一定的权威性。
（建立项目激励措施和考核制度）
以上的几个方面也是领导小组的工作重点。另外，领导小组应至少每月举行一次例会，而且在项目的初期通常是两周一次，例会的安排也要列入计划安排事项。
2.项目实施小组
PART 2 实施组
项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，又称为“核心小组”，因为ERP的实施工作日产主要是由项目实施小组来推动、完成的，因此项目实施小组非常重要，它关系到项目的实施是否能按计划正常地执行。
高效、强有力的项目实施小组往往使领导小组的工作轻松而高效。
项目实施小组的组长，也就是该项目的项目经理，这个人员的确定很关键，一般来说要具备以下条件：
（1）非常熟悉企业的管理情况，并对企业的产品、工艺流程较为熟悉，而且在企业中具有一定的权威。熟悉企业的管理情况才能落实项目计划，责任到人，及时了解实施中遇到的困难，因此，这也就要求实施小组组长具有一定的权威，才能做到及时排除实施的阻力。只有无法解决的问题才提交领导小组。这里的三层项目组是实施ERP企业的项目组，项目经理和软件供应商的项目经理对接，二者如何区别呢？一般对于某个项目，自己公司对应该项目的管理人员称项目经理，而对方（无论是甲方还是乙方）称为项目负责人。
这里的项目经理和要求和其他软件系统项目经理要求还是有区别的，区别就在这一点上，因为ERP的特殊性，项目经理必须对项目对应的业务充分了解，而ERP对应的业务恰好又是企业各项管理工作，所以才需要了解企业的管理情况。
项目涉及到人、财、物三者都需要组织管理好，在业务层事务的沟通，协调和处理业务矛盾等，推进项目进程，向项目管理组提交阶段性交付或整体交付。说白了，既要懂项目，又要善于沟通和协调，又需要一定的抗压和应变能力。项目经理一般代表着项目的核心水平。在项目管理组织架构下，实施层其实是第三层，最高层是项目发起人和操作委员会，第二层是项目管理层，如果项目总监也会划在这一层。第三层是具体落实项目的层次，由各个项目经理领头。）
（2）具有百折不挠、勇于创新的工作精神，而且要具备一定的管理水平。工作中遇到的情况有时不可预料，而且前所未有，这时就要有相当的管理水平和勇于创新的工作精神，才能及时做出正确的决定。另外，变革中各个部门的利益关系、各种素质与各种态度的人员，都会产生各种各样的阻力，没有百折不挠的精神是完不成项目实施的任务的。
（ERP最大的问题不是技术，也不是业务，而是业务改进过程中涉及的人和利益平衡，所以为什么项目管理层要把各部门的大佬都弄进来，也就是前面说的管理支撑，没有这个支撑，ERP项目根本搞不了，即便已经立项或者签订合同，一样搞不了。另一点，在业务方面，没有人比这些部门大佬更懂业务，所以也是业务支撑，没有这个支撑，ERP也搞不好。而此时项目经理则站在一个协助者的角度去协助支持这些部门去改进业务方式和观念，改进还是让他们自己改进，自己拿主意。充分接收其他负责人的观点和方案，最后由项目经理和供应商对接或者指派到实施层成员去做对应的实施工作。）
（3）较强的组织能力。ERP项目涉及企业的各个部门的人员，因此要求实施组组长有较强的组织、领导能力，可凝聚、团结整个项目组成员，在遇到困难时，可以召集项目成员讨论共同解决。
（一般在实施ERP的时候，各个涉及到的业务部门由大佬指派部门专门人员来负责对接，有时候是该部门大佬自己，正常情况下一般会培养几个通晓该部门业务的人选，作为部门副经理或者助手来协助管理，这些人统称为业务骨干，最后和项目经理下面项目实施骨干组成一个实施工作组。我们之前搞LIMS的时候，对接不同部门，比如食品，纺织，化学。。七八个部门，每个部门来的人都不一样，有时候是他们大佬来，有时候是他们业务骨干来，有时候是他们小弟来，但不管谁来，这个实施工作组是固定的。主要就是开会和日常沟通解决和处理项目推进过程中的各种问题，除此之外，按计划实施就行了呀。管理人员大部分时候就是处理问题，协调矛盾，推进业务并进行考核，为将者大部分工作就是全局谋划和制定军法，所谓来将通名，1v1单挑那是小说或演义，能砍翻几个呀。）
（4）良好的项目管理能力。应该说实施小组组长还必须熟悉项目管理方法，控制项目的进度、成本，确保项目的目标能达到。从上面可以看出实施小组组长的重要性与工作量，一般实施小组组长应该全脱产或分阶段脱产，以保证投入全部的精力。
（项目管理能力才是核心。）
项目实施小组一般有以下职责：
（1）制订实施计划，并监督执行。
（2）在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作。
（3）负责指导、组织和推动应用小组的工作，积极提出与参与业务改革。
（4）负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见。
（5）负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施小组成员都要充当培训教员的角色。
（6）负责按要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的ERP数据规范。
（7）制订岗位工作准则。
（8）负责系统的安全和保密工作。
（9）提交各个阶段的工作报告。
一般地，实施小组在整个ERP项目实施过程中，要有计划地组织安排例会，一般每一到两周开一次实施工作例会，会议的讨论事项有：
项目的进度
项目的难度
需要共同讨论的事项
近期工作总结
下阶段工作安排与要点
资源调配等
（我的工作大部分时候就在这一层，也就是执行层，这一层还有个名字叫计划与执行层。另外一部分时候在后面的应用支持层。）
3.项目应用小组
PART 3 应用组
项目应用小组是指各个具体业务的执行组成人员。
一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作任务或进行ERP项目专题讨论。
应用小组要在项目实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定本部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见。
（有时候实施组和应用组是同一批人，实施和应用是结合在一起的，不是所有的项目的都是等完全实施完再去应用的，而是阶段性，功能性交付后就开始应用并反馈改进项目，这也是一个闭环过程，ERP和LIMS在实施方面有相似之处：
搞业务的人对自身业务很了解，但上了系统之后蒙圈了，为毛，因为流程变了，既不能还按之前的流程来，新流程又和当前业务匹配不上，说白了，就是机制没跟上，只着眼于业务和系统，没有预先计划或建立好对应机制的变化，所以方案改了60多稿，真的很辛苦啊，有时候我们讲究和谐，去赞美这种辛勤的劳动，但实际上管理者都很清楚：低效和低能。当然和执行层没有多大关系。
就是规划层和计划层的问题：要么计划不到细节，要么考虑问题不周，这个想不到，那个看不到，最终的结果就是执行层去买单，充分体现顽强的战斗力，真的很辛苦，我也熬过，也一直在思考去改善这个问题。我觉得项目管理者一个项目方案摆在眼前，就要使劲琢磨，把方方面面琢磨透了，有的没的都给它考虑周全了，宁可多不可少，宁可多想即便用不上，在项目实施过程遇到问题时，你把28天前做好的预案拿出来，下边的小弟一看：这个大佬可以，有水平，有方法，有搞头，跟着他有前途。而不是出了问题时和小弟一起面对，共同熬几个大夜。人生在世，辛苦是难免的，如果客观情况需要辛苦劳动那无可厚非，如果原本不需要的，那就另当别论了。
【况复秦兵耐苦战，被驱不异犬与鸡。】
我们常说大部分问题都是出自于细节，而另一部问题则出自于前置考虑不周全，不能在计划提前期内考虑到项目实施过程中可能出现的问题。）
很多人读过上千本书，其实一本都没有读透。很多人实施过一堆项目，其实一个项目都没做出水平来。但凡其中任何一个搞出水平来，其经验值得全局推广的，那就是项目总监了，可以去规划层耍一耍了。很多人方方面面都达到要求的，总觉得差一点，也许就差这一点：搞出水平，眼前一亮，项目交付那是必备要求，也是基本要求，也是利润要求，而搞出水平，搞出亮点，才是评价要求。
如果说第一次我们去熬大夜是因为某些问题没有考虑到，可以接受，但同样的问题需要碰到第二次的时候，那就不能忍了，无论是从自身的角度还是客户的角度，都不是什么好事情。有时候客户会理解的说：他们很辛苦的呀，做了好多事情的，但实际上他们的意思是：低效和低能。尤其是当客户顶着压力的时候，一般就不那么理解了，有时候直接就开怼了。之前做产品经理的小姑娘被对方负责人的骂的眼泪直流，脸色惨白，我都看不下去了。
有时候做事太认真也不是好事，耍不起来，很容易僵住了，思维放不开。换位思考么，不才也做过几天运营专员，然后找个外协，我倒是希望他们天天给我打电话，很焦急啊，如果不打电话过去，根本不知道的我的事情他们搞没搞？搞的如何了？一无所知啊，觉都睡不好，那段时光说实话还是很难熬的，一方面是大佬给的压力，一方面是外协不知道在干吗，其他基本没啥事。
有过这段经历，回去重新搞开发和维护时我心底就有底了，知道对方需要什么，就两件事：一是让对方知道我们正在搞他的项目，二是让对方知道进度如何了。2分钟发个消息完事。即便是请假那天，我还给对方打了5个电话，甭管有事没事啊，找对方聊聊啊，实在没得聊的话，聊聊天气，吹吹牛逼，聊聊小姑娘也行啊。
在碰到系统问题时，花了一天把系统维护好了，第二天给对方发过去，他的车停在厂外，从车里的电脑拷贝源码带进去到中控室上传服务器，发现问题又跑出来到车里用电脑和我联系，再改呗，我又不用跑，他来回跑了很多趟，很HAPPY，说话的语气有点感激，我是听得出来的。我当初做运营专员的时候，要是碰到我这样主动的外协，我特么也流泪啊。
对方把工作情况向他们大佬报告，他们大佬心里也有底啊。说实话不怕出问题，不怕有矛盾，最怕的是拒绝沟通，跟特么尸体一样。
还是那句话，大家都是混口饭吃，你要顾及到对方的饭碗和利益，人家也是有工作绩效的呀，你为对方考虑一点，对方也为你考虑一点，很多问题会帮你平衡的，不会把你搞的累死累活的。没有这个基础，你去跟客户说，今天我们太累了，这个问题明天搞行不行？客户不答应。而有这个基础，客户可能去平衡一下，只要不是硬性时间上要求或者很急的，那就明天搞呗。
什么概念呢？换位思考，反向管理对吧。所以无论遇到什么问题，首先对方是个人，和你一样有需求和利益的考量，人同此理，情同此心，合作伙伴之间，也是需要交心的。
最后就扯一句：不管什么困难，什么问题，一定要去沟通，而且是主动沟通，无论是对上，对下，对内还是对外。你什么都不说，天天抱怨领导不关心你，领导也不是神啊。你什么都不说，天天抱怨客户太刁难，客户也不知道你的难处啊。
总结
总之，项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组是紧密联系的项目整体，下一级的项目组的负责人是上一级的项目组的成员。
如应用小组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，整个项目的负责人是企业的“一把手”。
这样才能为成功实施ERP项目打下坚实的组织基础。
