案例背景：
A君在某公司负责采购开发部门，负责新项目开发，供应商开发及管理，进口物料本地化及降价等职能。在公司国外总部设了战略采购这个部门时，国内也简单地照搬模式也设了这个职能，赋予A君。年初总公司选定了几家本地供应商为战略供应商，要求A君以战略采购的名义和这些供应商签订MOU，谈年度返点，未来几年的发展目标以及延长帐期等，并把这些指标作为A君及部门里几位被指定为战略采购工程师的年度KPI。在年中，因人事调整，A君的其他职能被分出去，只剩战略采购职能，团队成员也相应地被减少，但年初所定的战略采购的KPI没有调整，仍然保持不变！年终，公司高层要考评KPI完成情况，A君的部门要和达到返点基数的供应商谈返点了。问题来了。
供应商抱怨：
1．今年已经被延长帐期了，但贵司也没有按当时签协议时承诺的准时付款，部分货款已经拖欠一两个月。
2．贵司年中又在很多项目上整体要求降价，而且声称不降价可能就意味着失去订单，我们已经降了很多。
3．贵司在某些物料上订单下错但又未承担损失，都是供应商自己吸收的。
4．协议里谈的业务发展今年不仅没有体现，还整体有所下降。
最后结果：
1．在少数账面数据达标的供应商里，供应商以上述理由拒绝或勉强返点 。
2．有10%的供应商本可以达到返点基数 ，但因供应商迟迟未开发票，年终数据没有达到返点触发点。
3．A君及相应的团队成员年终KPI没有完成，年终奖受损。
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案例分析：
这个案例从战略采购角度来看，该公司的战略采购设置非常有问题。
1．本地战略供应商该不该由国外的总公司选定？
这些供应商中，90%的供应商总部并未使用也不了解，还有5%的供应商所供产品是客户指定的，公司对这类供应商根本没有实际管控能力和发展其他业务的可能性。战略供应商应该着眼于公司业务长期发展的方向及供应商匹配与支持意向共同考量。
2．该公司到底需不需要设置战略采购一职？
公司总部无论从销售额，人员配置，组织架构及对供应商的整合和管理上远远超过国内的分公司。分公司在一些大项目和全球项目上的供应商选择还会受控于总公司，没有充分的自主权。在部门内人员配置和部门间的分工合作及业务流程上也一直没有明确和清晰。只简单的按照国外的模式依葫芦画瓢的设置战略采购一职，未免流于形式！
3．战略采购不是一个人和一个部门的事情，而是公司各个部门共同努力和配合的。
在此案例中，供应商拒绝的理由充分反映了，A君所处的战略采购部门在内部没有和财务部门，订单部门以及前期开发部门谈判和沟通的能力，既不能按照延长帐期时所承诺的协调准时付款，也没有对订单的集中与整合进行管控，更不能在开发部门和供应商谈降价等其他要求时参与和战略把握。公司内各部门单独按照各自的职能要求和供应商分头谈判，甚至为达到各自的要求与任务不顾甚至牺牲与供应商签订的MOU协议。而战略采购在其中要么毫不知情，要么无能为力，只扫自家门前雪。
4. 年终和供应商确认返点金额时，战略采购与财务部也是分头进行的。
财务拉出系统里的财务数据给战略采购，战略采购去和供应商核对数据，部门间没有充分配合。
5. 战略采购本身是否懂战略?
该公司战略采购的划分也没有充分考量和对相关的人员进行培训。只是简单的人头划分。
在“战略采购流行”的今天，我们是否需要静心思考：
什么是战略采购？
我们是否需要战略采购？
如何真正做到战略采购？
战略采购不是一个人一个部门的事！也不是一天一年短期的行为！在每个战略周期结束的时候都应总结和回顾这一周期内出现的问题及新的发展机会，对战略进行修正和调整。希望设置战略采购的公司能真正理解“战略”，并将其发挥得名副其实！
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