顾客的需求千奇百怪，潜藏在个性因素与其他一系列因素的相互关联之中。每个独一无二的产品都有着共同的起点：一个人、一个问题、一个点子。理想产品与实际购买总是有差距，这道差距就代表新的顾客。
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文 | 亚德里安，奥纬咨询公司合伙人
编辑 | 胡 俊
我们总是认为，只要掌握了正确的手段，需求自然就会产生。于是便有了越来越多的营销活动、广告宣传、促销策略，以及铺天盖地的优惠劵和打折信息。诸如此类的技巧有时候能够发挥作用，并带来短期回报。但是，真正的需求与顾客的挖掘，与这些手段并无关联。
产品的需求创造很少能一炮打响，这也是顾客难以抓住的原因。顾客的需求，潜藏在人性因素与其他一系列因素包括金钱和情感成本、社会规范等。所有这些因素通过一种复杂而无法预测、违背直觉的方式相互作用。要说服顾客，就是把思维方式从劝说人们，升华到用顾客的双眼看世界。要抓住顾客，需要在很多关键问题上切中要害。
▲用顾客的双眼看世界
创造情感魔力
新的需求，永远来自于富有魔力的产品。
究竟什么才是魔力产品呢？也许你不一定对每款产品都十分熟悉，虽然其中很多产品从表面上看差别并不大。对于魔力产品来说，情感诉求与产品功能拥有同等的重要性。
丹尼· 魏格曼建起了非常成功的食品连锁商店——魏格曼商店。去过魏格曼超市的人都知道，为其注入魔力的特色在店中一目了然——商店的营业面积大得超乎你的想象。客户积极的反应，不禁让人心生疑问：如果说魏格曼吸引到巨大需求的魔力是如此的令人无法抗拒，又是如此的一目了然，那为什么其他超市连锁店不照搬这套做法呢？答案在此：虽然说魏格曼的魔力特质十分显而易见，但是创造出这些魔力特质的过程却并不简单。
第一家魏格曼超市由于一些新尝试，迅速赢得了全国性的关注。这些新举措包括首次采用配有制冷机的食品展示窗，拥有300 个座位的店内自助餐厅，以及第一次利用水蒸气喷雾保持柜台蔬果新鲜度的创新做法。魏格曼的所有做法，都反映出了这家商店不愿跟随行业主流趋势的鲜明态度。
“与竞争对手唱反调”理念，不断将这一理念落实在实际行动中。取得巨大成功的公司，总是容易安于现状，不再为适应不断变化的环境而做出改变。而魏格曼则避开了这个陷阱，密切关注新出现的行业趋势，并努力赶在前面。而一旦客户需求出现变化，魏格曼就会适时调整其业务实践，虽然过程可能有些痛苦，但却能帮助产品保持住魔力。
魏格曼的故事告诉我们，创造魔力产品，要敢于尝试特殊的反直觉举措，用罗伯特· 魏格曼的话说，就是去“为顾客提供他们当时不具备的选择”。当然，魔力的创造，除了这种能力之外，魏格曼超市还有很多其他方面的配合：减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。调查显示，最令消费者反感的麻烦，就是收银台前又长又慢的排队现象（甚至比高价现象引发的反感程度还要强烈）。在参观一家魏格曼超市时，发现全部26 个收银台中，有19 个都在工作，即便半夜依然还有6 个收银台在工作。
为每一位员工赋予创造需求的力量。有时，一个聪明绝顶、创造力丰富的人，的确能在魔力产品的开发过程中起到关键作用。但事实上，需求创造的工作，几乎不可能由一人包揽。而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组织流程，夜以继日辛勤努力的产物。在精通需求创造的组织中，整个创造流程可以被划分为很多独立的小单元，自上而下贯穿整个组织，从CEO 到主管再到一线员工，这些需求创造的小单元都依循着相似的模式。
调动起客户情感上的兴奋度。魏格曼也想出了很多吸引人的点子，手把手教给人们烹饪技法，让人们对在家做饭这件事产生兴趣。商店雇佣了世界级厨师，当众展示烹饪诀窍和他们的拿手好菜。店中随处可见介绍菜系搭配和正餐规划课程的标志、宣传单、海报和小册子。商店对员工进行培训，让他们了解食品的产地、种植过程，以及丰富的制作方法。魔力产品通过为人们提供更好、更轻松、更愉悦体验的方式，来提升人们情感上的满足感。
▲当众展示烹饪诀窍
抛弃完美主义
未来的需求创造者需要面对的最为隐蔽，同时也是最为重要的挑战之一，就是“平均客户的迷思”，即想满足所有的客户。设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。
我们来看美国一家知名交响乐团的营销经理所承担的工作。这份工作一点也不轻松：他要想出能源源不断吸引客户的办法。很多交响乐团营销人员一直以来都坚信，说服潜在的新客户尝试一下交响乐，就是打开需求增长的关键。但是完全不是这么回事，问题就出在“客户流失”上。
研究人员开始关注客户差异，就看到了一个可能的解决办法。他们发现，交响乐听众分为几类差异十分明显的群体，例如在波士顿，“核心听众”只占客户总数的26%，却购买了所有门票的56%。而“尝试听众”是全体客户的37%，却仅仅购买了11% 的门票。想抓住客户，是非常具体地将“尝试听众”转变为“稳定客户”，而不是所有的听众。
研究人员利用要素分析，初步列出了古典音乐体验中的78 种不同特质，囊括了从音乐厅的建筑风格、酒吧的服务，到音乐会的特邀指挥和互联网购票信息的方便程度这些所有因素。这些特质，是他们所有能想到的可能会对“尝试听众”产生影响的事物。
然而对于“尝试听众”的测试结果是，在所有重要因素中排名第一的，不是乐团的声望和演奏水平，而是停车位。研究团队为“尝试听众”推荐了单场音乐会的门票，同时，门票还可以“免费带一位朋友”，获得“酒吧免费饮品”，以及免费门票更换，加上方便的停车位等，就形成了专为“尝试听众”准备的没有麻烦的音乐体验。
针对客户差异问题，斯堪德利安药房的办法也非常有用。他们的策略侧重于两种差异工具：利用专有信息为个人客户进行产品定制，以及创造组织解决方案，以满足特定需求。通常，患者进来，取他们的处方药，付钱，然后走掉。这是现在绝大多数药房与客户打交道的方法。但是斯堪德利安药房则完全不同。
他们会与客户交谈，向他们提问。了解他们有什么顾虑，目前的病情如何，对于正在服用的药物，有没有什么问题……同时，要让客户感觉这个过程是自然而放松的。
当你与客户交谈的时候，肯定会或多或少地发现一些信息，这些“专有信息”对于抓住客户起着非常重要的作用。在大型公司之中，“专有信息”这个词意味着存储于巨大数据库之中的文件，需要用复杂的软件进行分析。但是对于像斯堪德利安药房这样的小规模生意，“专有信息”就意味着记住人们的姓名和样貌，用人们感到舒适自如的方式对待他们。
当然，大部分时候差异意味着成本增加，不过依然有一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式应对差异性：创造出产品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本；创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的具体需求；提供针对不同组织的解决方案，任命专人负责针对具体需求来对产品进行定制，以确保其工作效果；利用专有信息，对产品进行个性化处理；在必要的情况下，设立一个新的业务部或新公司，专门为不同类型的客户提供服务。
▲创造一个带有补充服务的平台
背景因素下的需求
利乐公司发明了被誉为 20世纪最重要的食品包装的纸盒包装，为食品加工商、批发商和零售商带来了诸多便利。由于利乐包本身重量很轻，再加上其超常规的几何外观设计，就使得运输成本得到了大幅缩减。然而在欧洲充满魔力的利乐包，却令美国消费者无动于衷。这种截然相反的态度背后所隐藏的文化与社会因素，值得我们深入研究。
美国人很早就开始使用冰箱，到了1970年，99%的美国家庭都拥有冰箱，而在西欧地区，只有72%的家庭购买了冰箱。由于美国人对储存于常温状态下的食品安全问题存有顾虑，在这种情况下，利乐倘若直接杀入美国市场，恐怕无法取得令人满意的成果。于是，利乐对美国消费市场展开的第一次攻势，采用了迂回战术。
其中一种途径，就是让利乐包在刚刚兴起的产品类目上站稳脚跟，因为新的食品种类尚未形成固定的消费行为习惯。虽然很难说服早已习惯了冰镇牛奶的美国消费者去接受常温的无菌包装，但美国人对豆浆却没有类似的心理限制。因为直到 1979年，美国人都还不知道豆浆为何物，直到总部在香港的维他奶公司将第一罐豆浆引入了旧金山。这样一块处女地代表着创新的大好契机，而利乐也适时地抓住了这个机会。
高端美食市场也提供了另一个机会。20世纪90年代中期，美国一家主厨创意公司想要寻找一种为餐厅、宴会承办人、酒店、食堂等食品服务商提供特色食品的好办法。利乐派一个团队与主厨创意公司合作，将利乐的技术用于公司酱料和甜品的包装上。在食品行业中，没什么比安全问题更重要了。同时，利乐也在其他利基市场中寻找到了适合自身的门路。很多餐厅提供的布丁、汤类，甚至鸡蛋，都使用了来自利乐的纸盒包装。
在同一时间，利乐既要考虑到直接客户，也就是购买其产品或服务的食品包装企业；又要考虑到客户的客户，也就是从食品包装企业处购买产品的零售商（例如食品店）；还要考虑到客户的客户的客户，也就是产品的最终用户，正是他们掏出了钞票，才带动了整体系统的运转。
利乐针对消费者的需求进行深入的研究，总结出创新型解决方案之后，还要对方案在消费者心目中形成的吸引力进行测试和演示。公司在世界各地拥有12处研发中心，并在意大利的摩德纳成立了一处消费者概念实验室。在这些机构中，工业设计师、心理学家、平面设计师、工程师等跨职能团队聚集在一起，共同研究现实生活中有关包装的消费者行为。譬如，利乐聘用的人种学专家会走访各大超市，随身携带纸笔和摄像机，随时记录消费者对不同外观、形状、大小、风格的食品包装的反映，以及他们最终的购买决策。
▲利乐公司发明了被誉为20世纪最重要的食品包装的纸盒包装
精进的力度
即使创造出了强大而源源不断的需求，也依然是不够的。除非你已下定决心，对产品做密集而持续的改进，面对不断变化的客户，不断满足并超越他们心中不断提升的期望值。以强大的45°角向上攀升，甩开无耻的模仿竞争者，只有快速迭代才是将创造需求的赢家与落败者区分开来的关键。
纽约Pret餐厅深谙此道，首先是Pret的食物，与你从其他快 餐厅、熟食 铺 或餐车上 买到的食品有着巨大的区别。比如这里的食物是真的新鲜，每一个三明治都现做现卖。当天没有卖掉的三明治全部捐助给像纽约的“城市收获”这样的慈善组织，用来提供给穷人。仅2009年，Pret就捐赠了超过12万磅的食物。而为了保持菜单的新奇感，Pret在不断尝试新菜品的基础上，定期对食品种类进行轮换。
当然，构建一款魔力产品，从来都不是一次成型的工作。如果你想要吸引到持续的顾客，就要从产品上市的那一天开始，不断完善你的精进曲线。精进的力度来自哪里？
依然是顾客，每个人都能成为需求的协同创造者，吸引新的顾客。
每天早上开门营业前，Pret店长都会和全体员工一同查看最新的客户评论。遇到有助于提高店面、食品和服务水平的好建议，就会立刻接纳实施。举例来说，在纽约的门店中，产品组合一直在根据顾客的反馈意见和要求进行调整。比如，第七大道店位于时装区的中心，所以店中备有很多蔬菜卷和恺撒沙拉；而华尔街的店铺则准备了很多鸡肉培根等美味的肉类三明治，因为这里的顾客更喜欢这些。根据顾客要求，一位经理建议在
店中提供为婴儿换纸尿裤的设施。如今，这样的设施已经遍及连锁店中的每一家。
Pret没有跟风快餐行业的普遍做法——聘用绝大多数前来应聘的年轻人，然后被迫接受那无法避免的快速人员周转率。相比之下，Pret在甄选、培训和奖励初级员工时，投入了大量的资源。Pret要求候选新人在一家 Pret店中有偿工作一天，之后，其他同事为这位新人投票，以此来决定是否聘用。像魏格曼一样，Pret创造出了一种罕见的公司文化——以关系为中心、以信任为基础的社会规范，与市场规范有着同等的重要性。
Pret精进曲线的另一个维度是，令全世界的人们都能方便地买到其产品，需要对门店网络进行扩展。但是，在快速扩张的同时，还能维持食品和服务质量的进一步提升，这即便是对于最优秀的组织来说，都是一个不小的挑战，Pret也不例外。2002年因为加盟，参差不齐的国际业绩致使公司损失了2000万美元。从此之后，Pret为了维持对其最宝贵资产——魔力产品和陡峭精进曲线的控制，决定不再采取加盟制。为了确保扩张的门店能满足顾客的需求，Pret在选择未来的店址时则积极寻求公众的反馈意见。公司网站上的一条信息这样写道，“如果你认为在下列城市或街道中应该在那里开店，请与我们联系。”所有这一切加总起来，构成了一个巨大的精进曲线挑战。V
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