辅导下属成长的关键原则：晓以利害+情理交融

 

作者：王学敏

 

导读

在辅导下属时，管理者往往驾轻就熟地就会对下属“晓以利害”；至于“情理交融”，许多的管理者却还只是“应景”式地停留在认知层面，即便有心去做，也总显得“隔靴搔痒”、不得要领。怎么办？

在《为什么管理者自己会做，却教不会下属？》一文中，我提到，管理者在辅导下属时，经常会面临三大窘境：一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力；二是，自己能做会做，却“教不会”下属；三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。这三大窘境，很大程度上，正是管理者辅导能力不足的外在表现。

进一步的观察和分析表明，管理者之所以辅导能力不足，不外乎三个原因：（1）不知道如何建立能力；（2）意愿不强，没有动力去建立能力；（3）企业没有刻意去培养管理者的相关能力。

那么，又是什么因素在影响管理者的辅导意愿呢？主要有三点：一是，管理者没有认识到辅导下属的价值；二是，管理者能力不足，不知道怎样辅导或辅导行为屡屡受挫，所以逐渐削弱了辅导意愿；三是，企业没有刻意去干预管理者的相关意愿。

当然，还有一种很不济的可能性就是，当企业提供的管理岗位有限、而内部人才的升职竞争又特别激烈时，在某些不够自信或私心较重的管理者身上，就会出现“帕金森定律（Parkinson's Law）”所描述的情况：他们会倾向于让平庸的下属来分担自己的工作（或者只是让下属保持平庸的能力状况即可）；因为只有这样，下属才不至于对管理者自身的职务权力构成威胁。在这种情况下，管理者当然也就没有意愿来辅导下属成长了。

由此看来，管理者之所以不能有效地辅导下属成长，既与他们自身的辅导意愿不强或辅导能力不足有关，也和企业对管理者的引导和培养不无关联。要想解决这一系列的问题，我们有必要先来探讨企业所应秉持的员工管理思想。

先来看一个案例

近年来，我曾多次在不同场合组织学员讨论以下这个案例。

员工F，27岁，本科学历，到A公司（一家工业品生产企业）销售经理岗位上工作了两年时间，其个人业绩一直中等偏上。他目前主要存在以下四个方面的问题——

一是，总是抱怨自己的薪资待遇太低；

二是，认为自己才华横溢，业绩也不错，应该得到升职，但公司/上级领导对他有偏见（所以才一直不考虑他的关切）；

三是，对什么事情都无所谓，一旦领导批评他，他就拿出自己的杀手锏：“对我不满意，你们辞退我好了！”

四是，自认为个人能力很强，跟同事很难搞好协作，从来不参加部门的“团建”活动。

如果你是这位员工的直接上司，你该怎样对他实施下属辅导呢？

一般情况下，大家经过讨论，大致上会给出以下三种解决方案——

一是，认为员工F的上述种种行为是企业绝对不能容忍的（即便他的业绩中等偏上）；应该依据公司的各项硬性规章制度，对F加强管理；如果实在还是无效，就应该坚决辞退他。

二是，认为员工F的工作心态非常不好；应该安排他去听一些心态类的培训课程，或者通过管理辅导来帮助他改善工作心态。

三是，认为应该针对员工F身上存在的四个问题进行面谈辅导；具体说，就是要分别跟他沟通薪水、职位、对领导的态度以及协作这四个话题，以便能够让F首先意识到自己身上存在的问题，之后再想办法敦促他改进。

那么，这些个做法究竟能解决问题么？显然，第一种做法是“迫不得已而为之”。首先，对这样的员工，“加强管理”通常是无效的；其次，如果最终辞退他的话，往往不仅意味着公司将蒙受业绩损失或承担客户流失风险，还极有可能是不符合劳动法规的；最后，这种做法也是企业对于员工F不太负责任的表现。

至于第二种做法，市面上员工心态类的培训课程的确不少（如果用“阳光心态、责任感、感恩心”等关键词去网络上稍加搜索，你一定会发现数量惊人的五花八门的课程），但只要你面向企业去了解一下这些课程的培训效果，绝大多数时候是让人大失所望的。如果你打算通过辅导来帮助F改善工作心态，貌似也只能去谈一些上述课程所涉及到的“大道理”，实际上也是很难见到效果的。

再来看看第三种做法。很快，你就会发现，一旦围绕案例所述的具体问题开口了，下属通常都能“针尖对麦芒”式地找到反驳理由（让我们来模拟一下）——

上司：你的薪资待遇尽管说不上特别高，但其实也并不低呐！你看小L比你都早到公司一年半，你们的资历也相当，但他的收入明显比你低呢。还有，我记得去年年底有一个月你做了两个大单，那收入可是相当地高呢！

下属F：……（沉默不语，心里却在嘀咕：那你怎么不看看小M的情况？他才进公司多久啊，收入可比我高……还有，去年年底那个月我进账的确不错，可那两个单子我前后跟了大半年呢！相比较我的付出，这收入还是很低呀！）

上司：至于你的晋升，我早就向上面书面提议过了，这不是还在等机会嘛！

下属F：老大你每次都这么说，可是，“黄花菜都凉了”……

上司：你能不能别老是拿“辞退我”说事儿啊？

下属F：……（沉默不语，心里可能正在嘀咕：这可是我的真心话呢，不信你辞退我看看？）

上司：毕竟是在一个团队做事情，得跟大家搞好协作才是啊，“团建”活动多少你也得参与一下不是！

下属F：我也没觉得自己协作不好呀！上次“团建”，我的确是临时有事情……（其实他心里可能在想：有什么好协作的！他们自己搞不定事情，还老赖在我头上！“团建”也就是吃吃喝喝的，一点儿意思都没有……）

你会发现，即便他当时一言不发、“沉默是金”，但内心一定是有想法的。在这样的谈话过程和氛围之下，下属内心的抵触情绪很容易浮现出来：绝大多数时候，他都会想办法捍卫自己既有想法及行为的合理性（即便是在没有充足理由的情况之下）；你的任何说辞，都将被视为你意图进一步强化对其管理意志/要求的表现。

两种管理员工的思想

以上所提及的三种做法，恰恰暴露出了辅导下属时的一个典型误区——

许多的管理者在辅导下属时，往往自觉不自觉/驾轻就熟地都会对下属“晓以利害”——站在企业利益的立场上、对下属宣贯或重申企业的管理意志与要求；所不同的是，将平日里按部就班的硬性“管理”手段切换到相对缓和的“辅导”场景中来应用罢了。

试想，当你按上文所述那样“就事论事”地跟下属谈论薪水、职位、对领导的态度以及协作这些话题的时候，即便你的用词非常含蓄，口气十分婉转，那也改变不了作为企业的代言人、“以企业利益为中心”的基本立场。你不过是在遵循“胡萝卜加大棒”式的管理理念，借由企业既定的管理制度和奖惩举措对下属“晓以利害”，并希望以此来对下属产生吸引或震慑效应。殊不知，单凭这种“晓以利害”式的传统管理方式来对待现如今的新生代员工，是极有可能毫无效果、甚至适得其反的。

那么，类似于员工F这样的问题又该如何来解决呢？一个不容忽视的现实情况就是：让员工F感到各种“不爽”（对薪水、职位或协作要求等）的这些个具体的事项，往往并非就是其真正纠结的地方；他有意识或无意识所流露出来的这样或那样的不满，很多时候不过是其内心茫然的一种外在显现——当他不明白自己为什么而忙碌、或者不清楚自己当下到底值“几斤几两”、或者不知道该怎样才能得到自己想要的东西的时候，就往往会在具体的细节或事件上、以“夸大不满程度”的方式来发泄某种情绪。如果此刻，作为他的上司，你误读了这些“信息”，你所采取的举措就必然达不到你期望的辅导结果，甚至还有可能“南辕北辙”。

为进一步理解上述误区，我有必要先来介绍两种相辅相成的员工管理思想：（一）管理者以企业利益为中心，侧重对下属采取“晓以利害”式的管理手段；（二）管理者以员工利益为中心，侧重对下属进行“情理交融”式的管理辅导。两种管理思想分别要向员工传达的核心信息、以及相应的行为和后果比较如下表所示。

基于上表的对比分析，我想明确提出的一个观点是：企业在管理员工（或引导管理者们辅导下属）时，应将上述两种管理思想加以综合运用——

· 在针对普遍的员工进行制度化管理时，采取以企业利益为中心的管理思想，对员工“晓以利害”；就像部队里的司令员那样，强调纪律严明，重视奖罚分明。

· 在针对具体的员工进行辅导或管理沟通时，采取以员工利益为中心的管理思想，对员工“情理交融”，就像部队里的政委那样，讲事实摆道理，化消极为积极。

也就是说，管理者辅导下属成长的一个关键原则是：将“晓以利害”和“情理交融”两种管理思想结合起来。前者偏于硬性手段，让下属能够在适度的管理压力之下快速成长、不至于毫无畏惧；后者则倾向于软性引导，以期激发出下属基于个人职业发展的内驱力，并帮助下属建立有效工作与学习的相关能力。

这样“情理交融”才靠谱

然而，如前文所述，一个不容忽视的现实就是：在辅导下属时，管理者往往自觉不自觉/驾轻就熟地就会对下属“晓以利害”；至于“情理交融”，许多的管理者却还只是“应景”式地停留在认知层面，即便有心去做，也总显得“隔靴搔痒”、不得要领。怎么办？

对此，我的明确观点是：在针对具体的员工进行辅导或沟通时，管理者应该站在员工利益的立场上，以“尽心尽力帮助下属发展职业”为出发点（基调），将企业的管理意志与要求转化为能够帮助下属实现个人职业发展目标的行动计划，并督促和跟进下属落地执行。唯有如此这般地对下属“情理交融”，才可能与硬性的制度化管理手段相辅相成，最终实现企业发展与员工成长的“双赢”目标；也才不至于让下属感觉到：自己的老大不过是在敷衍了事地讲讲“大道理”、说说“体己话”而已。

当管理者本着“尽心尽力帮助下属发展职业”的出发点（基调）来与下属沟通时，将会对下属的工作改进与能力提升迅速产生“杠杆式效应”：下属会逐渐意识到，按照企业的管理意志与要求来行事，首先是对自己的个人职业发展大有好处；有了这样的认知以后，下属的工作与学习内驱力就会增强；随之而来的结果就是，下属会“自组织”地加强学习并改进工作，企业也必将客观受益。简单地说，这样“情理交融”才靠谱！

那么，在辅导下属成长时，管理者怎样（或者企业怎样引导管理者）才能做到“尽心尽力帮助下属发展职业”呢？大致说来，我想进一步提出三个方面的主张和行动建议。

一. 始终对下属满怀关爱与相信之心

为什么“关爱与相信之心”这么重要呢？首先，不能够从“关爱下属成长”角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫；下属极有可能会感觉到，自己不过是上司实现本团队业绩的“机器/工具”罢了。这样一来，就势必很难触动下属的内心并促动他们改进工作行为，你也就别指望能够产生预期的辅导效果了。

其次，如果管理者一开始就先入为主地认为某位下属是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下属感觉到自己并不被看好和信任时，他是不可能按照辅导者的意愿来发生思想与行为改变的。

二. 理解下属的认知和行为误区

下属的学习成长与工作改进，从来都不会是一蹴而就的事情。管理者不仅要全方位地了解下属过往的职业发展历程、个人职业经验与能力特质、以及当下面临的职业发展障碍/瓶颈等现状情况，而且，还要设身处地地去理解下属的某些认知和行为误区，要有打“持久战”的心理准备和行动预案。

简单地说，管理者既要目标坚定地帮助下属成长，又不能忽略下属工作改进与能力提升过程中的基本规律（比如，要理解有些下属的所谓“笨”，要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形）。

三. 让下属了解职业发展的真相

正如文章开头案例中所分析的那样，当员工不明白自己为什么而忙碌、或者不清楚自己当下到底值“几斤几两”、或者不知道该怎样才能得到自己想要的东西的时候，就往往会在具体细节或事件上、以“夸大不满程度”的方式来发泄某种情绪。让下属了解职业发展的真相，可以从根源上强化下属的学习与工作意愿，并逐渐促使他们“自组织”地加强学习和改进岗位工作。

让下属了解职业发展的真相，大体上应该包括三个方面的内容——

一是，要让下属走出一些常见的职业认知误区，比如下属可能会认为职业成功有捷径可走、人脉关系决定职业成功、选择永远大于努力等等。

二是，要让下属合理认知工作的目的及其实现过程，包括驱动个人职业命运发展的核心能力条件、以及组织内外部职业地位升迁的法则与路径等。

三是，要让下属将追求个人职业成就的远大目标与当下的岗位工作紧密关联起来，以促使他们能够脚踏实地地、基于现实的岗位工作来提升自己。

行文至此，我对本文的核心观点总结如下：辅导下属成长的关键原则是“晓以利害+情理交融”；从“尽心尽力帮助下属发展职业”这一基调出发的“情理交融”才可能靠谱；也只有从这一点出发，管理者才可能快速和有效地提升自身的下属辅导能力，从而实现自己/团队的管理目标。

当然，提升辅导能力也不是“一日之功”，管理者还需要进一步了解、学习和掌握相应的方法系统。“二姐说”专栏的后续文章，还将继续解读这一话题，敬请关注。

最后，我想特别补充说明：企业的HR们有必要先行掌握管理者辅导下属成长的全套方法系统，之后再“创造性”地转授给本企业的各层级管理者，并在过程中形成一套有效的教学管理及跟进落地办法，以促使他们从不得不用到愿意主动运用、直至形成结构化的管理行为习惯。这可是花钱最少、速度最快、效果最好的管理者及员工成长之道，也应该是HR们的责任之所在！

 

本文作者：王学敏，组织与人才管理专家，上海奇榕咨询公司联合创始人，EVAP（中国）研究院副院长，北大汇丰商学院、环球人力资源智库、华创互动教育研究院合作讲师，上海交通大学MBA，“合伙人136模式”、“E9标准”和“EVAP”理论与方法系统的研发团队核心成员，《合伙人136模式》和《3S绩效体系》课程的核心研发者和导师，多家超速成长型企业的贴身人才顾问。王老师有16年管理咨询、教学研究与培训服务经验，深谙组织管理与员工发展之道，其主编的《人力资源管理》一书迄今已出版至第四版，是“复旦卓越·21世纪管理学系列”的首选用书。