目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。
【德鲁克观点】企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。
总结：当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。
在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”和“目标会降低灵活性”。
【德鲁克观点】依据“目标管理”的概念，管理组织应遵循的一个基本原则是：“每一项工作必须为达成总目标而展开。”
总结：预定的目标可能会因为各种原因没有被完成。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。
当对目标进行分解后，有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实、主管发现目标不现实。
【德鲁克观点】强调目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生的目标除了会导致上级主管接受度低之外，严重的可能会出现个人目标与组织目标严重背离。
总结：分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程如下：
第三步：双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统；
第四步：确定最终可被各层面接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，即是：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
来源：清华管理评论
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