若干学校管理信条点评

重赏不如重用

点评：上世纪四十年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人的行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足人的需要；而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类；当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直至最终满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。

校长必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是教师最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为校长就要充分发挥教师的才能，就要努力为充分实现教师的自我价值创造条件，就要使每个教师成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望；一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。

用人要疑，疑人要用

点评：我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。坦诚地讲，在现实中有几个单位真正能做到这一点呢？单位毫不怀疑地使用一个人，那无异于是一场赌博。如果将被使用的人安置在越重要的岗位，这个单位下的赌注就越大。他若只是口若悬河地胡吹一通，却什么事也没有做，就想得到单位的相信，这可真是天方夜谭。

所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在使用一个还不是很了解的人的时候，本着对单位对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解、观察和考评，尤其要了解这个人过去的历史，因为过去的历史是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一。所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在也干得不好，一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的爱护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。

学校要招聘教师，也要提拔教师，因此，校长也应当持有“用人要疑，疑人要用”的观念。总之，事前选拔人才的成本高一些，就有可能把事后的风险降到最低限度。

培训是最大的福利

点评：教师的水平直接影响学校教育质量的高低。在竞争日益激烈的今天，许多学校都很重视加强教师队伍建设，而教师们都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，教师们很希望通过各种形式的培训使自己的业务水平不断得到提高，并在今后的竞争中立于不败之地。

所以，我们的校长要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让教师能够参加各种业务培训，以此满足教师发展自我的需求。一个好校长能够使教师“业务能力强，干得出成绩；教育科研行，说得出道道；理论水平高，写得出论文。”

尽量少聘用同一所大学毕业的教师

点评：学校之所以要尽量少聘用同一所大学毕业的教师，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的教师，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和教学风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的教师的学术观点，这显然不利于学术繁荣和教学的多样化，不利于学生的全面发展。

众所周知，血缘关系越远的夫妻，其后代越聪明。同样道理，在一个学校的教师队伍里，教师来自五湖四海，他们不同的知识结构、思维模式和教学风格在相互碰撞中就容易撞出创新的火花，就更有利于培养创新型人才。

让教师感觉不到在领导的校长，才是最高明的校长

点评：学校管理学研究者将校长分成四种类型：第一种类型是使教师感到厌恶的校长；第二种类型是使教师因害怕而服从的校长；第三种类型是使教师愿意亲近的校长；第四种类型是使教师感觉不到或很少感觉到在领导但又能产生巨大影响力的校长。

一般认为，第四种类型的校长才是最高明的校长。这种类型的校长平时主要是抓学校统筹全局和保证方向的大事，他们虽然关注教师的具体工作，但又不过分干预，并能够以恰当的方式为教师的具体工作创造便利条件。学校管理的最终目的之一是为了达到“不管”，也就是说使教师和学生能够自己管理自己。由此可知，第四种类型的校长的管理方法是最高境界的管理方法，是每位校长需要具有的管理方法。

“力排众议”，是一种滥用权力的行为

点评：当学校领导班子成员对某项重大决策有不同意见时，往往会出现作为“一把手”的书记或校长“力排众议”的现象。这种“力排众议”又常常被人们赞扬为“有魄力”。其实不然，这决不是什么“有魄力”，而是违背少数服从多数原则的非组织行为，也可以说是一种滥用权力的行为。

事实上，对某项重大决策进行票决时，作为“一把手”的书记或校长与其他领导班子成员的权力是一样的，即一人一票。

调动积极性的方法之一：提高评选优秀教师的比例

点评：长期以来，我们的学校每到学年结束评选优秀教师的时候，总是将优秀教师的名额比例控制在20%以内，有时甚至不得超过10%。这种做法似乎成了每个学校的惯例，并得到广泛的认同。不仅学校是这样，包括机关和其它企业、事业单位也是这样。

然而，心理学家研究后发现，这种控制优秀教师名额比例的做法不利于调动广大教师工作的积极性，因为优秀教师名额比例太低，能够评选上优秀教师者只是少数，而未能评选上优秀教师者却是多数，作为多数者中的一员又怎能感到惭愧呢？或许有人会说，如果提高评选优秀教师的名额比例，学校则没有更多的资金进行物质奖励。其实，根本不必操这份心，因为经济收入相对稳定的教师已经更加注重精神奖励了。需要提醒的是：评选只是手段，目的是调动教师工作的积极性。实践证明，提高评选优秀教师的名额比例，确实能够达到激励多数教师和鞭策少数教师的目的。

真正征服教师的不是校长的权势，而是校长的人品

点评：学校管理学家认为，校长对教师的影响力主要由权势影响力和非权势影响力两个方面构成。校长的权势影响力往往使教师口服心不服，而校长的非权势影响力则使教师口服心服。因此，要提高校长的影响力，关键在于提高校长的非权势影响力。校长的非权势影响力主要由“人品”和“才能”两个因素构成，其中以“人品”为最主要因素，正所谓：“喊破嗓子不如干出样子”。

所以，真正征服教师的不是校长的权势，而是校长的人品。赠送诸位校长一句家喻户晓的顺口溜：“千好万好不如教师说你好，金奖银奖不如教师的夸奖，金杯银杯不如教师的口碑。”

最好的教育教学模式是“没有模式”

如今，“模式”一词满天飞，例如有“教育模式”、“教学模式”、“管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解释就是一种比较典型的、稳定的、成熟而有效的结构程序。其实，无论是教育模式、教学模式还是管理模式，它们都是针对具体的人，而每个人的年龄、性格以及具体情况等都是不同的，因此，我们怎么可能在方法上有一个固定的结构程序呢？

一把钥匙只能开一把锁。教育教学工作是培养人的工作，也是最富有创造性的工作，如果广大教师都按照某个固定的结构程序去教育学生，其结果是可想而知的。根据哲学的观点，“模式”只是一种形式，它是被教师的教学水平和教学内容所决定的。某种模式可能适合你，但不一定适合我。最好的模式不一定适合你，适合你的模式才是最好的。从这个意义上讲，最好的教育教学模式是“没有模式”。

附：
 十大学校管理信条点评
                                                福建省厦门市教育科学研究所     章立早

 提拔比自己能力强的教师，才是真正的用人之道

    点评：不可否认，有少数比较年轻的校长并不希望提拔很有工作能力又与自己年龄差不多的教师，因为担心这些被提拔的教师超过自己，抢自己的风头，进而直接威胁到自己的官位。于是，他们就提拔或工作能力一般、或善于溜须拍马者。

    但是，这些校长却忽视了一个最重要的方面，即当他提拔一个平庸者的时候，学校领导班子就会因此而削弱一份力量，逐渐地这个领导班子也将走向末路，到那时，他所处的地位还有什么意义呢？提拔工作能力比自己强的教师，恰恰证明校长的工作能力强和政治思想素质高，这才是真正的用人之道！如果校长所重用的人都比自己工作能力差，那么被重用者只能做出比校长自己更差的工作。

营造人才竞争机制比发现人才更重要

    点评：我们过去常常提倡“伯乐”发现人才，但因种种原因，“伯乐”不仅少，而且不常有。即使有“伯乐”，他们凭自己的经验所发现的人才，或不能保证100%准确无误、或不能得到所有人的认可、或也难以发现所有的人才。所以，“伯乐相马”虽好，但“相马”远不如“赛马”！这正如俗话所说的：“不怕不识货，就怕货比货！”

    我们的校长在用人的时候，与其自己去发现人才，不如营造人才竞争机制，也就是变“相马”为“赛马”！这种人才竞争机制所选拔出来的人才往往更货真价实，更能够得到所有教师的认可，也更容易在整个教师群体中形成积极进取的氛围，从而出现人才辈出的局面。

干正确的事比正确地干事更重要

    点评：“干正确的事”主要解决的是方向性问题，是作为学校决策层的校长所要思考的问题，而“正确地干事”主要解决的是方法问题，是作为学校执行层的中层干部和广大教师所要思考的问题。如果所要干的事情是错误的，那么最可怕的就是将这个错误的事情干正确了，甚至可以说是干错误的事情比不干事情更糟糕。从这个意义上讲，干正确的事比正确地干事更重要！由此可见，校长能否准确地把握形势，作出科学的决策直接关系到学校能否更快、更好地发展，因为一个错误的决策带来的将是不可挽回的损失。

    一个废寝忘食、兢兢业业的校长不一定就是好校长，好校长更应该是既爱岗敬业又能作出正确的决策，并与广大教师一道将正确的事情正确地干好！校长务必知道：最好的结果是把正确的事情做正确；最糟的结果是把错误的事情做正确，因为这种结果还不如把正确的事情做错了或根本就不去做事情。

在管理上宁可先严后宽，切勿先宽后严

    点评；在管理上，聪明的校长宁可先严后宽，也绝对不先宽后严，因为他们知道，若先宽后严，肯定会引起教师们的反感，而且教师们相对不容易适应先宽后严的管理，比较容易适应先严后宽的管理。

    心理学上有个著名的人际交往“增减效应”理论，该理论指出：人们普遍喜欢那些对我们的喜欢显得不断增加的人，不喜欢那些对我们喜欢显得不断减少的人，通俗说就是希望对方对自己喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。类似的生活例子很多，例如许多销售员就是抓住人们的这种心理，在称货给顾客时总是先抓一小堆放在称盘里再一点点地添入，而不是先抓一大堆放在称盘里再一点点地拿出……细致分析就可以发现：校长在管理上宁可先严后宽，也绝对不先宽后严，实际上与人际交往的“增减效应”理论的精髓相符合！需要指出的是，校长在管理上不管是先宽后严还是先严后宽，都不会使所有的教师满意的，有少数教师总希望先后都要宽，这或许是人性的弱点所决定的吧！总之，在管理上不论是先宽后严，还是先严后宽都不是最好的管理措施，更明智的管理措施应该是先严后宽，然后严宽并济。

对教师而言，校长应该是教练而不是裁判

    点评：众所周知，当裁判比当教练省事，找一个好裁判相对容易，而找一个好教练则相对不容易，因为裁判只要在赛场上裁定比赛双方的队员是否有违反比赛规则就可以了，而教练则不仅要考虑如何运用好比赛规则，而且更要考虑帮助自己一方的队员如何提高技战术，并利用技战术战胜对方。

    正因为如此，有些校长在管理学校的时候比较喜欢扮演“裁判”的角色，而不喜欢扮演“教练”的角色。校长扮演“裁判”的角色，只要对教师所做的事情进行是“对”还是“错”的裁定就可以了，而校长扮演“教练”的角色则还要帮助教师如何提高业务水平，这可不是很容易胜任的。我们的校长如果都能够扮演好“教练”的角色，那么建立一支高素质的教师队伍就不是一句空话。总之，当一个善于裁定或检查的校长，远不如当一个善于指导或谋划的校长。也就是说一个好校长不仅应该扮演好“裁判”的角色，而且更应该扮演好“教练”的角色。

没有效率的苦劳是远不如有效率的功劳

    点评：有的教师或许整天处于忙的状态，并为此而洋洋得意，即“没有功劳也有苦劳，没有苦劳至少还有疲劳。”可这些教师整天忙的结果如何呢？原来是没有效率地瞎忙！也就是说只有没有效率的苦劳，而没有有效率的功劳。

    有道是“时间就是金钱，效率就是生命”。在讲究效率的今天，一个学校究竟需要什么样的教师呢？显然不需要只会努力工作的教师，而需要不仅能够努力工作，而且能够聪明工作的教师。只会努力工作的教师往往只有苦劳，而能够聪明工作的教师才能有功劳。而没有效率的苦劳是远不如有效率的功劳的。

将“亲者”变为“贤者”，将“贤者”变为“亲者”

    点评：不仅我们的校长，而且可以说是大多数人都认为：在用人上不要“任人唯亲”，而要“任人唯贤”。这给人的感觉是：“任人唯亲”与“任人唯贤”是对立的。其实，有的时候“任人唯亲”与“任人唯贤”并不对立，因为“亲者”中难道就没有“贤者”？“贤者”中难道就没有“亲者”？务必记住：能够将“亲者”变为“贤者”，将“贤者”变为“亲者”的校长才是真正高明的校长。

只有“以师为本”，才能“以生为本”

    点评：我们现在尤其要提倡校长树立“以师为本”的管理理念。有人或许会质疑：这与过去一贯倡导的“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”（“ 以生为本”）的理念不是有矛盾吗？

    其实，这两个理念并没有矛盾：“以师为本”是管理理念，是从学校管理的角度提倡的；而“以生为本”是教育理念，是从教育学生的角度提倡的。学校的各项工作是教师具体去做的，只有落实了“以师为本”的管理理念，才能激发教师工作的积极性，才能更好地落实“以生为本”的教育理念，也就是说，“以师为本”的管理理念和“以生为本”的教育理念在本质上是一致的。可以说，“以师为本”是为了“以生为本”，即只有“以师为本”，才能“以生为本”！

          把教师的短处用在最适合的地方，他的短处就会变成长处

    点评：据记载，清朝有一位将军叫唐时斋，他认为军营中每个人如果使用得当都是可用之人，例如：聋子，可以安排在左右当侍者，这样就能够避免泄露重要军事机密；哑巴，可以派他传递密信，如果被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的机密；瘸子，可以命令他去守护炮台，这样就能够使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，由于听觉特别好，可以命令他战前伏在阵地前听敌军的动静，担负侦察的任务。显然，唐时斋的观点有夸张之嫌，但又确实说明这么一个道理：倘若将人的短处用在最适合的地方，其短处就会变成长处。

    上述的“用人观”很值得我们校长借鉴。常言道：金无足赤，人无完人。任何教师都既有长处也有短处。教师的长处虽然值得发扬，但校长更要善于从教师的短处中挖掘长处，例如有的教师比较会斤斤计较，可以叫他们兼做一些监督性的工作；有的教师有爱打听小道消息的嗜好，可以叫他们做一些了解各地办学经验的工作。把教师的短处用在最适合的地方，其短处就会变成长处——这可以说是用人艺术的精华之所在。

好虎不得罪一群狼

    点评：作为校长常常会遇到这种左右为难的情况，即当大多数人犯错误的时候要不要批评？例如学校开会时，大多数教师迟到了。对此，你不管不问显然不行，但进行批评又很为难，因为中国有句古语叫“法不责众”，一下子批评这么多的教师，如果不点名，迟到的教师们会无动于衷；如果要点名，则要点谁的名呢？

    那么，是不是说就没有办法了呢？办法还是有的，而最好的办法就是采用表扬少数准时来开会的教师的办法！例如校长可以这么说：“今天开会，某某等老师来的很准时，对此我对这些守时的教师表示感谢！”这样的表扬既扬了正，又压了邪，受表扬的教师当然高兴，对大多数迟到的教师其实也是一种含蓄的批评，但这种含蓄的批评并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，另一方面还觉得你这个校长给他们留面子，反而会对你更加感激和服气。尤其要提醒的是，一些教师开会迟到或许是有特殊原因的，不问青红皂白地批评一通，其不良后果可想而知。校长们务必记住：好虎不得罪一群狼。当你在行使批评的手段时不可触犯众怒。把大多数教师都得罪了，一旦他们联合起来抵制你，那个时候你是吃不了可要兜着走呀！

（自《中国教育报》2007年10月11日月第12版）