心得一：把握执行力的三个核心流程
解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。人员流程是第一位核心，因为人员可以保证战略和运营；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，反而陷入泥沼越深；第三是运营流程，因为归根结底运营是执行的具体表现。
所谓战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而不是把事做正确；所谓运营是把事做正确，也就是说做正确的事应走前面，然后才是把事做正确；所谓人员，就是用正确的人，不是把人用到正确。
这三项流程彼此紧密连结：战略流程将人员配备与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁则会参考战略与运营计划；运营流程则会与战略目标以及人力资源相互连结。最终，三项流程的连结和综合的程度就表现为企业的执行力。
一、人员流程
人员流程为执行第一核心，因为公司毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。简言之，如果不能把人员流程做好，就绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程最大的缺点，就是眼睛向后看，只评价员工以前和眼下的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。
1、人员流程的三项目标
（1）准确而深入地评估每位员工；
（2）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应公司未来战略执行的需要；
（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据。
2、选拔执行人才
（1）作为执行型领导，应该做到：亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常提出一些一针见血或尖锐的问题，迫使下属思考问题，探索答案；要求公司把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，寻求好切入点，并及时跟进；赏罚分明，提拔真正有执行力的员工；容忍与自己不同意见的观点，不姑息表现很差的员工。
（2）信任是对人才最有力的支持：
第一，要相信他们对企业的忠诚，让他们创造性地开展工作；
第二，要相信他们的工作能力，既要委以重任，又要授予权力，让他们明确自己的职责，忠于职守，敢于负责，遇事不推诿、扯皮；
第三，信任还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助总结经验，鼓励继续前进。特别是在某些变革的过程中，当下属遇到阻力和困难，受到后进势力的压制时，要挺身而出，给予坚决的支持和帮助。
信任下属不是一句空话，必须付之于行动才能看见效果。信任下属在以下几个方面得以体现：
A、相信下属的道德品质；
B、认可下属的工作态度；
C、理解下属的内在需求；
D、明白下属的工作方法；
E、肯定下属的工作才智；
F、信赖下属的工作责任感。
3、健全人员流程的途径：
（1）人员流程要与战略、运营流程相连结
人员流程虽然相对更重要，但绝不能孤立存在。必须与战略、运营流程相连结，人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与运营计划的目标连结起来，保证三者协调发展。
（2）防止人员流失，构建领导人才储备库
当今企业，人员流动十分频繁。人员流失，尤其是优秀人才流失，往往会给企业带来无形的巨大损失。为保持稳定发展，就要尽量防止人员流失，同时构建领导人才储备库，做好领导人的接班工作。必须对储备人才的现状进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更大的责任。
（3）定位人力资源的角色
人力资源在企业执行文化中尤显重要，人力资源必须整合到企业流程中，与战略、运营以及人员评估衔接起来。与以往传统功能相比，人力资源的新角色更倾向于雇用导向，也将成为推动公司向前发展的强大动力。
二、战略流程
任何战略的基本目标其实都很简单：创造永久性的竞争优势，同时也为股东赚到足够多的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以朝这个方向发展。
1、要制定好战略
好的战略意味着好的开始，战略正确了，方向就把握好了。一个良好的战略流程规划，需要对战略执行的各项问题投注很多的精力。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场资源以及自己的强弱势所在。所以，好的战略一定是重视执行战略。
2、如何制定好战略
战略计划必须是一个行动方案，可供公司领导人具体达成战略目标。要制定好战略，领导人应该考虑以下几点：
（1）公司是否有能力做到一些有困难但又不得不做的事情，又该如何着手解决这些事情？
（2）需拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。比如公司在市场环境中面临的市场机会与威胁、竞争的优势与劣势是什么？
（3）计划一旦拟定后必须确认计划所依据的假设正确与否？
（4）各项替代方案的优缺点如何？公司是否有能力执行计划？
（5）为确保长期计划成功，短期与中期该做些什么？
（6
）为了不让战略与现实脱节，必须将战略流程与人员流程连结起来：是否有适当的人员能够执行战略？
（7）如果没有适当的人选，应该如何网罗人才？
另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，惟有如此，不同部门间的动作才能步调一致，向期望的目标迈进。
3、谁来制定战略
战略必须由未来负执行责任的人员——即现场人员来制定，才能发挥效果。幕僚人员通过搜集与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作中的主管负责规划。因为其了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们知道组织需要哪些创新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些重大却问题很难解决的课题。
当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居于核心地位的强力对话，人人就都可有贡献，而且都能因参与对话而获益颇多。
4、有效执行战略的步骤
执行的意义来源于正确的战略：过程的意义在于把事情做正确，结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。
好的战略应与执行相匹配。因此管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现战略目标能否实现，从而使管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。
5、执行战略时注意的问题
（1）要将战略变成共识。一个企业要变革、要意识到危机的临近，必须使每个人都产生危机感；要构建文化，必须大家都接受并变成自己的行为才有效；要实现目标，必须大家认同并且愿意做，这个目标才会落实。
（2）战略可以复制，但执行很难复制。现代社会信息传达十分便捷迅速，许多优秀企业的战略案例广为流传和学习，想要模仿、复制成功企业战略是十分容易的，但执行力的贯彻是很难学习的。所以不能以为照搬成功的战略就万事大吉，而应当把重点放在怎样结合自身企业的实际情况做好战略的贯彻执行上。
（3）问题不要摆在下面讨论。也就是说，问题不要离开办公室或会议室以后放马后炮，问题要放在桌面上讨论。比如开会的时候，很少有人愿意站起来，当面跟领导激烈地讨论问题，表面看起来没有什么异议，大家一团和气。一旦散会，离开会议室就开始争吵，十种声音放马炮，扯后腿。因此，做领导的一定要心胸开阔，能接纳不同的意见，倾听反对的声音，学会把问题放在桌面上讨论。
三、运营流程
战略流程界定了企业希望改进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期规划分解成短期目标，以达成这些目标。
1、运营流程的内容
运营流程的内容主要体现在运营计划中。
运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水平。运营计划以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制定。比如，利率高低、通货膨胀、GDP成长率、银根紧缩等因素会对运营计划内的业务产生什么影响？如果国家产业政策、金融政策大幅调整，会对我们造成什么后果？运营计划还具体说明企业各部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误，或错过意外的机会。
2、运营流程的关键指标
运营流程的关键指标包括营业收入、营业利润、现金流量、市场占有率等，具体包含的重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。
这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让投资人明白，本公司为何比其他同行业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部，也就是从企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。
四、监督是执行力的灵魂
监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。虽然监督会让人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接或间接的损失。工作监督有以下三种方式：
1、管理者依据工作计划进度与预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；
2、规定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及原因；
3、相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
心得二：学习中旭教育集团西点执行力
—3s制度执行体系浅析
我们企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。企业初期可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，这是大家都认同的企业发展的一般规律。企业的创新及改革都与企业的发展紧密相连，如何更好的让我们企业朝着健康稳健的步伐前进，这就涉及到了我们企业执行体系健全与否，企业的执行力文化建设是否完善，制度落实是否到位等，其中影响着企业生存的最大问题也就是企业制度执行体系，良好的执行体系能为公司实现程序化管理提供保障，执行体系是约束和保障我们企业实现目标成效的基础。执行体系紧紧围老公司的战略开展，为达到企业总的战略目标，通过目标分解、战略纠偏、关键行动措施、统一分配资源、统一行动等手段来保障战略目标的贯彻和合理的资源分配。
3s制度执行体系流程的运行紧紧围绕公司的战略展开形成一个循环滚动的体系其体系分为：
1、计划体系中的目标分解、结果定义，推动形成责任体系的一对一责任、岗位职责。
2、责任体系的落实从而有效的促进措施体系的流程管理、关键行动措施的产生。
3、有任务行动计划必然产生检查体系质询和考核。
4、有考核就有激励，奖惩制度、即时激励萌生改进体系。
5、从改进中总结分享改进措施，从而更好的服务于计划体系。
我们可以把3s构建企业管理体系的结构或者说过程，简要分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括企业各种规章制度、作业管理流程，它是企业赖以正常运营的基础，即包括了计划目标管理体系及措施体系。第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制、绩效管理，即检查体系；这是铸就高效的执行团队和良好的管理平台保障层。第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，共同分享改进成果，在这个层面上进行企业管理，帮助企业取得生产力的提升提高管理者工作效率。而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理及为公司最高战略，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的整体战略框架，成为公司发展的指挥棒！有了坚实的制度基础，有执行力的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！
一、基础管理层面
我们有企业基础制度保障，建立起一套务实的、合理的、可操作性强的管理流程尤为重要，石材生产销售部门按照公司月份计划逐步进行任务分解，分配个人所负责的工作范围，即不使得工作重叠，也避免人力的浪费。规定什么人在什么岗位内做什么事情，把目标分解，责任和权利如何分配，注重以结果为导向，逐步养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，以确保在公司管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用，生产部门和销售部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业计划目标，这将成为今后我们生产部门工作的重点。
明晰业务流程提升执行力。优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的重要行为特征。公司的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才通畅、高效。做到事前有计划、事中有监督、偏差有良策。
二、保障执行层面
合理的绩效考核是提升执行力的动力。建立有效的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、部门集体的考核评价及奖惩的主要依据。首先，完善有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低充满生机和活力的用人机制，其次，要建立有效的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、部门集体的考核评价及奖惩的主要依据。要细化评价步骤和项目，进行科学奖惩。组织的制度执行体系就象是永不停息的发动机，如销售部门保障生产出来的各个不同等级的产品荒料按照不同的价位行进分配销售，按照一定的程序和合理的调配，即要保障公司的经济效益又要保障客户的利益，这是销售部门必需做好的工作，这也为考核做好依据；激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。最后就是提升公司员工的工作意愿，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的公司文化氛围。
我们部门公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，人都是不喜欢压力的，但建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让找借口的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，通过在每月例会上搞问责制、各部门流程工作监督，严肃绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效。
发挥监督部门作用，保障执行力的落实。对各个工作环节有监督部门进行追踪和稽核，通过定期督查、随机督查、等形式，对本企业各项工作开展情况进行督查，从而进一步加大事前、事中、事后督查力度，形成横到边、纵到底的督查网络。建立起有效的监督机制，通过稽核检查、公开公布，确保企令畅通、执行无误。
三、文化层层面
1、我们公司文化总体可分为两大主体：
（1）生产文化主体是包括企业的中、基层管理者。企业的中、基层管理是企业管理的核心，是贯彻和实施公司精神和方案并处理和协调生产经营过程中的诸多问题传递者。生产文化是企业有计划和组织的实现生产并完成企业总体目标的重要组成部分。一个良好的企业管理体系，除了包括硬性的制度，更重要的是软性的文化，用文化来管理，依靠先进的企业文化来引导员工观念，统一员工的思想，统一员工的行动，提高决策执行力，以创造出更高的企业价值.
（2）经营文化的主体是决策层。它是企业的战略、策划、经营方向和企业重大事件的决策者，关系到企业的盈亏和发展。同时，企业的决策层是企业文化的缔造者，是企业文化的源泉以及在长期的生产经营过程中形成的一种文化体系。及时归纳总结自己有特色的企业思想，如公司的经营理念、企业精神、愿景和目标等，慢慢养成依靠核心价值观来作为员工的精神支撑，并围绕这个核心价值观创新管理法则，进而形成核心的企业文化，能够解放员工思想，转变员工头脑中固有的思维和做事模式，让他们跟上公司发展的步伐，推动企业进入新的发展境界。如我们打造“企领如山，诚信敬业”为企业员工执行的准则，把“开展军事化管理”为理念，用朴素的语言融合进去，提炼成精炼的文字，在公司进行宣传，通过大力开展企业文化学习培训，如何做一名合格员工，营造人人参与企业文化建设的氛围，使员工恪守行为准则，让企业理念固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。
2、我们要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的企业“生态环境”，这样，有利于员工最大限度地发挥自己的创造力，突破成规，积极创新。
3、我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力，提高企业服务水准，促进企业经济效益的提高。
四、管理体系的最终结果—公司战略
在公司管理架构中，我们应该清晰地认识到，公司目前正处于转型的关口，还处于不成熟的管理阴影之中，我们对公司战略理解不够，单纯认为完成目标就是等同于完成战略，其实不然，公司的战略不仅是业绩上的单纯数值，而是关于我们长远发展的规划，我们还处于是二流管理的层级，即简单的部门协调阶段，向现代化规范管理企业迈步任重道远！
在建立公司整体的战略框架时候，要就具体的战略步骤、巩固市场策略、风险防范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，特别注重团队执行力的建设。否则，如果战略与经营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了战略规划的价值。
目前，我们石材部门公司将以执行3s制度执行体系来完善整个管理流程且使它融入我们石材部门管理体系之中，但借鉴和演化一种符合当前公司执行管理的制度体系将是我们这一段时期需要努力的方向。
心得三：有良好的态度就有良好的执行力
“制度、规定有了，计划、方案也做了，为什么没有效果？”这是许多管理者时时感到困惑的问题。归根结底这就是执行力的问题。现在关于执行力的书籍、培训都很多，我们都在读，读来读去还是未充分落实到工作中，也还是一个执行力的问题。
通过本次的学习我深刻感悟到
1“态度决定一切”，一个人对工作的态度也代表着一个人对执行的认知问题，“有良好的工作态度就有良好的执行力”。
2、建立以结果为导向的工作思维、很多人 在接受任务时经常说 我做了、因为什么什么原因 导致没有结果或结果不理想，找原因和借口，工作流于形式、应付了事 ，领导层应把结果定义放至评价一个人工作绩效的首要位置 有工作结果 就是完成任务没有结果就是零。
3
良好的执行力的养成 需要有果断的监控手段和奖惩手段、不谈人情不谈过程、只看结果。
有几种错误的态度经常影响到了管理者对执行的力度：
第一， 当执行出现偏差，不觉得有什么重要。任何东西都是，一开始有小偏差，以后偏差就会越来越严重。画一个30度角的扇形区域，哪怕你只偏差了1度，扇形区域越大，区域面积偏差就会越大。我们都有这样的体会，要求各岗位互相配合的工作经常超出预计完成时间，A部门耽搁多两个小时，B部门再耽搁半天，整个问题就延迟了一天，这就是小的偏差带来的巨大影响。更可怕的是，我们会根据经验多预留一点时间，因为大家当作习惯了，不准时是正常，准点是不正常，这就形成了一个怪圈。大家对偏差无所谓，这是我们管理者习惯犯的一个毛病。
第二，个性上不追求完美。认为追求完美的人都是狂热的理想主义者，其实完美是一种习惯，而且这个习惯非常有用。如果我们的酒店没有人说“差不多、大概、马马虎虎、还可以”，酒店一定会很棒。完美是一种品质，是一种心态，是一种素养。能容忍自己出错的员工在他以后的人生中一定是充满暇疵的，一个能容忍下属犯错的领导 相信他领导的路走不了太远，千里之堤毁于蚁穴 这是一个渐进的过程、没在错误开始前时防范于未然，必将造成大问题。
第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
我们的员工对主管反映，某个岗位的某个人工作太难协调，主管说常常给员工的答案是“他那个人就是这样，我也管不到他。”请问，主管是什么？主管不仅是管理者，更应该是一个协调者，可以帮助自己的员工与那位难协调的员工沟通（注意沟通的方式），也可以通过其直接上级沟通，还可以向自己的部门经理反映，多种做法都是主管的职责范围，为什么不尽责来处理问题呢？领导层无法对下属实施有效的领导原因有三1，领导力不强2、沟通说服能力不强、3自身素质有待提高，只要员工需要这工作 那么任何做不好的 就是领导的责任。
第四，对“要求标准”不能也不想坚持。
什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定八点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，五点进柜台，六点钟烤出一个牛肉饼。换了我们可能会说紧张什么，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能坚持。肯德基对标准非常的坚持，这是它成功的一个秘诀。
第五、未建立起有效的责任体系
很多部门领导有任务通常就说某某和某某等几个人一起做去、没有说明谁领导 谁负责任 什么时间完成 目标不明确 责任人不明确是造成结果不清晰的罪魁祸首、这样的结果通常是推诿和扯皮
我们的管理者对执行力的态度有五个很明显做的不到位的地方：首先是对偏差无所谓；第二从来不想追求完美；第三自己职责范围内的事也不会尽责做；第四对企业要求的标准不能坚持。第五、未建立起有效的责任体系
所以执行力并不是工具，而是工作态度，而员工的工作态度来自于领导层的有效管理、科学管理、一个企业没有低素质的员工只有低素质的领导。
心得四：态度、结果、责任是西点执行力的基石
市场竞争日益激烈，在大多数情况下，组织与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那你就会在各方面落后。
执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入而充满激情地参与执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。
很多人拥有超人的智慧，但仅仅少数具有执行力的人获得了成功；很多组织拥有伟大的战略，但也只有少数把战略贯彻落实的公司成就了伟业。而造成这一巨大差别的关键就在于——执行力。
所谓执行力，就是把目标变成结果的行动：
一、态度管理是执行力的根本
执行力可以看做是企业成功的必要条件之一。那么企业怎样才能提高执行力呢？企业的执行力要通过企业员工的行为来体现。而决定员工行为的因素有很多，例如个人性格、教育背景、工作经验、宗教信仰、道德水准、法律意识、公司文化、规章制度等都会对员工的行为产生影响。从这些错综复杂的因素中我们可以发现：所有的因素其作用最终都会指向员工的态度或能力，通过对这二者施加影响来改变员工的行为。成功是态度和能力综合作用的结果，在二者中态度比能力更重要。积极态度与低能力的组合最多导致平庸，而消极态度与高能力的组合则会制造出一批令人头痛的愤世嫉俗者或破坏分子。如果一个人能够拥有积极的态度，他就会主动的去学习、去实践，有意识的提高自己的能力，从平庸走向成功。而能力对态度的影响则没有这么明显。因此，态度才是成功的根本，同时也是企业提升执行力的根本。
既然态度是执行力的根本，我们就应该从改变员工的态度入手，把员工的态度导向积极方面。要有“火一般的热情”去面对所做的事情。一个充满热情的人，即便完成一件普通的事情也会把它做得很成功。其次，无条件执行，学会服从才会学到管理，将军是从博士兵可始做起的，整体的巨大力量来自于个体的服从精神，对人性服从是奴性，对制度的服从是美德。第三，要不断的得升自己，检讨、反思让自己进行，不管你有多少伟大，你依然要提升自己，虽然你没有改变，但事实你在后退。第四，大、小事情要全力以赴而不是尽力而为，1%的失误会导致100%的灾难。最后，以敬业为魂，聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人都在做超越别人的事情。
文化的建立不是一朝一夕的事情，在这个过程中有许多工作要做。这其中包括：1、自上而下的宣传、不走样的复制和身体力行；2、前后一致的执行；3、让业务模式和业务流程服务于企业信仰；4、利用人力资源手段来强化企业文化。通过这些手段，将企业使命、企业远景和核心价值观植入员工的大脑。企业文化的建立才算初步完成。有信仰的员工会毫无保留的奉献自己的力量去实现企业的目标，这样的企业无疑具有一种排山倒海的巨大力量。积极态度的四种境界同时代表了执行力的四种强度。我们要想达到更高的高度，还有许多路要走，执行力的建设依然任重而道远。
二、责任管理支撑着执行力的方向
每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险，所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责、权、利对等。西点军校的责任管理为七条：1.锁定责任，让责任始终在下属肩上。即为明确责任，确定责任在哪个下属的身上，让承担责任的人清楚结果的定义，防止责任被变相转移。也就是说当你提出困难时，请提交你最好的解决方法，告诉我你选择的答案，只要把后果和责任绑定在下属身上，责任才是真正的责任。2.责任归位，只做老板该做的事情。把事情以授权的方式下达，合理的授权的三个要点：千万不要一竿子插到底；让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成我的责任。你是否有时间考虑更重要的事情，就取决于你是否善于授权。3.沟通责任，与下属沟通责任背后的意义。当一个员工愿意承担责任，很大程度上依赖他的自已职责的理解，而一家公司之所以伟大，就是公司上司能把责任层层分解落实。要造就责任感的员工，就是学会和员工沟通责任背后的意义。4.没有检查，就没有承担责任的员工。检查的目的就是不纠偏，如果强调什么，你就检查什么，你不检查就不重视。你越相信谁你就越检查谁，你检查谁谁就是你最信任的人。5.善于激励负责任的员工。人的一辈子都在寻找重要感，给予一定的激励就有活力去完成事情。有效的激励下属，让下属觉得自已很重要。而真正的激励就是把激励和员工的个人战略相结合！6.培养下属承担责任的能力，经验是负债，学习是资产，过去成功的经验，有可能就是你失败的原因。优秀的人是免费的，平庸的人是昂贵的，打造优秀的员工是返岗资，容留平庸的人是负债。7.运用道德勇气，淘汰不承担责任的下属。只有不断的淘汰不承担、不合格的下属，补充新鲜血液，企业才能持继发展！
说起责任，美国作家费拉尔-凯普写过一本书叫《没有任何借口》，讲的是美国西点军校所奉行的一条重要行为准则就是没有任何借口，它强调的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。西点的核心就在于没有任何借口，就在于没有任何借口所体现出的一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种不讲任何借口的责任心。
没有责任，执行力就没有筋骨支撑，只能是瘫软和离散。所以说，责任与事业成败紧密相连。大家知道，在第28届雅典奥运会上，中国女排在落后两局的情况下，不为失利找借口，也不为连续4次无缘奥运金牌找借口，而是从失败中汲取教训、顽强拼搏，终于以3：2反败为胜、夺得金牌，上演了史诗般的大逆转。是什么在激励着中国女排？是使命，是精神，是中国人民的信任和期望，是中国女排姑娘们用责任支撑着的强大的集体执行力的必然结果。
有责任，就不会有借口；有责任，就不能讲借口；有责任，执行力就有了筋骨。今年是我们公司的标准执行年，现在全公司上下正在广泛深入地开展标准执行年活动。开展标准执行年活动，具有很重要的意义。近几年来，我公司的管理水平不断提高，发展速度逐步加快，经济效益逐步好转，取得了可喜的成绩。但是，应当清醒地认识到，我们的管理水平和盈利水平总体不高，与市场经济的需求，与先进单位相比，仍然存在比较大的差距。所有这些，迫切需要我们进一步强化管理。而开展标准执行年活动，正是加强企业管理，提高企业经济效益的重要举措。开展标准执行年活动，关键在于执行，而执行的好坏关键在于我们每一个人是否把责任放在心里。有了责任我们才能更好的贯彻和执行管理的各项标准，更好地推动企业向前发展。
是的，责任就是勇气，责任就是智慧，责任就是取之不竭，用之不尽的力量。对我们而言，工作就意味着责任，无论在什么样的工作岗位上，都要高度负责，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，愉快的接受和完美的执行是我们唯一的选择。因为工作中没有借口，人生中没有借口，责任更不能讲任何借口。成功，属于那些不找借口的人！
三、结果管理体现执行力的能力
在我们工作过程中经常有这样的一种现象，大家在工作中遇到难题后，并不是以“方汉总比问题多的心态”去解决问题，而是用“问题总比方法多的心态”去找理由和借口来掩饰责任。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。所以今天你有什么样的思想观念，明天你就有什么样的工作结果；今天你种什么样的因，明天你就结出什么样的果。
那为什么有些人认为自已付出了很多却得不到认可呢？“我拼命的加班、我有充分的理由说明这件事情失利、我没有功劳也有苦劳等”源头，但是你是否有想到你所做的事情有没有结果，有没有业绩，即使你能力再强，最后也要结果（工作绩效）来体现。没有了结果所有的一切都成为空话。企业要求的是员工能创造结果并不是创造过程。总而言之拼命、苦劳、加班、理由、职责、任务、态度不等于结果。没有结果意识，就是一纸空文。俗话说“茶壶里煮饺子，倒不出来的就不是好饺子”。员工不做结果，企业将承担后果。
而结果定论为：可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。没有客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果一定要具备有时间（完成事情的底线）、有价值（能产生客户需求）、可考核（对价值产生评价），这是结果的三大要素。比别人多做一点点，成功就比别人多10倍。8个小时内求生存，8小时之外求发展。做结果是企业生存的底线，所有价值体现在交换中，结果改变个人命运，结果改变企业发展。
因此， 把态度管理做为根本、以责任管理为导向、贯彻结果管理的执行、这不仅对我们的管理有深远的影响，更对我们人格魅力的培养、素质的提高有着积极意义，对大创公司未来的发展更有跨跃式的提高。让我们每一个大创人，把没有借口和理由的执行精神当作一种常态、一种习惯乃至于一种素养，渗透到我们工作之中去吧！
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