eleven：武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。
本期连载聊一聊什么叫营运资金需求和什么叫营运资本，它产生的四种危机，存货，应收帐款，应付如何做，再简单介绍一个OPM战略。本文为【营运资金分析】连载的第四篇，也是对e讲堂同名课程的整理
营运资金管理的危机讲完了，因为有危机，就得提前预警，就需要分析和关注一些指标。
资金预警
我给大家列了个表，可以研究一下啊，这里面主要包括流动比例、速动比例、现金余额、存货的周转天数和存货余额、应收账款的周转天数和应收账款的余额、银行信贷的余额和银行信贷的还款日期。填的时候要填上各个月的实际数和历史最好水平，再把行业的指标找来，参考兄弟单位、集团的其他的公司或者竞争对手的数据。然后根据行业指标或者预算设一个预警线，高过20%或者是低于20%、超过5%或者低于5%都对应着什么解决方案。实际数跟预警线接近了，就要小心了，跟行业平均水平差的远了，就得努力了，跟历史最佳水平一比是正常的，那就可以安然的回家大觉了。预警表是很管用的，每个月结完账之后要填一下。
现金周转分析
最关注的几个指标包括：存货的周转期、应收账款的周转期、应付账款的周转期和现金的周转期。比如图中这是一家企业的例子：2009年，存货周转期是53天，应收账款周转期是28天，应付账款周转期是90天，现金周转是-9天，那这家企业的资金就会比较富裕，或者是说他不用那么多的营运资本。
应收/存货/应付
应收账款存货和应付账款，这3个是营运资金管理里面最重要的指标，只要把前2个提高转速，后一个延长就OK了，当然后一个不能恶意延长。管钱关键是管资产，管债权，把资产和债权管好了，钱就出来了。
应收账款
应收账款是企业在经营过程中受限于行业和企业的地位，不得不去支持市场，支持客户，从而向客户赊账。应收账款的本质是把客户的经营风险，转嫁到了自己的头上，如果客户的经营一旦有个三长两短，那他就不会给钱了。
管理应收账款主要在于建立信用体系，管理客户的信用。另外对应收账款加强催收，万一有到点不给钱这种赊账风险存在的话，得及时采取办法。另外一个关注点就是应收账款的周转天数指标和应收账款的平均余额。这两个指标每个月都要算，看看他是在恶化还是在变好。这两个指标改善了，资金一定就会改善。
存货
存货的本质其实就是打了捆的钞票扔到了库房，把门锁上了不让用。就是把钱变成了东西，放到了那儿。存货有的时候是源于产品和业务的性质不得不去备一些存货，因为采购供应链上的掌控，话语权，不得不提前备一些存货，所以有存货是正常的，但是存货在同一个行业里，要合理、要高效的控制它，要不然余额少，要不然速度快。进去就出来，进去就出来，每转一圈就赚钱了，所以存货的管理实际上是公司的产供销计划的协调，做好计划。
现在ERP的MRP2可以准确的实时预测库存，有助于加快库存的周转速度，生产的时候用准时制的敏捷或者叫弹性的生产方式，也有助于那个加快资金周转，加快库存周转的速度。这里提醒大家注意一点：处理积压物资。如果积压物资跟库存混在一起，就不知道正常的资金周转速度了。因为有一部分在转，一部分是死的不转，那总的速度就不能反映效率。
存货分析关注两个指标，一个是存货的周转天数，一个是平均余额。存货余额的增长是正常的，主要看平均余额的增加是不是跟销售额同步，但是存货周转的天数不能上涨，上涨意味着管理在恶化，效率在降低。
应付账款
应付账款管理的目标，是平衡与供应商之间的关系，在市场上的话语权。尽量的延长付款时间，要求供应商解决融资的问题，这是最佳的目标。现在市场各行各业都充分竞争了，采购要充分利用采购的技巧，比如战略合作伙伴，框架性的协议，周期性的付款。有的时候甚至于宁愿不再压低价格，而提高付款期，就是缺钱的时候让一点利润，缺利润的时候让一点钱。
应付账款也两个指标，一个是周转天数，一个是平均余额，平均余额是不是跟销售收入同步上涨，下降就意味着该缺钱了。他的平均周转天数是不能下降的，下降了意味着也该缺钱了。
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