每个节假日对很多酒店来说，都被视为是一个用来提高客房收入的有利时间段，因其所带来的需求变化为酒店变价或优化客房资源提供了条件。下面，我对酒店在节假日可应用的一些收益管理方法作简要阐述。
一、依据节假日市场需求波动变化，通过变价来提高客房收入
在一个年度内，酒店每个不同的节假日（如：周末、端午节、五一、中秋节、十一、 春节、寒暑假等）都会存在着高低不同的市场需求，而每个不同类型酒店的市场需求又存在着客源类型的上差异，即便是同类型酒店，由于其所处的地理位置不同也会存在着高低不同的需求。这些高低或类型不同的需求交织在一起，便形成了一张较为复杂的立体需求网，需要我们去梳理和分析。以往，多数酒店之所以没有能够在节假日实现客房收入的最大化，一个主要的原因就是管理者没有对上述不同的需求事先加以预测、梳理和分析，以至于定价不够准确，或者过高，或者过低，导致一些本可以获得的潜在收入白白流失掉了，这些潜在收入一部分被顾客所侵蚀（所谓侵蚀是指顾客本可以出高价购买，却用较低的价格购买到了客房产品），一部分被竞争对手分流获得。然而，要梳理这些需求并非易事。那么，我们该怎么做呢？
首先，需要管理者针对这一复杂的市场需求现状去抽丝剥茧，即应用酒店现有的历史经营数据和外部市场信息（或可称为市场中的大数据），运用预测技术准确计算未来节假日各个细分市场每日的客房需求量，并进行误差测算和评估，最终确定和掌握这些客房需求量的数据。
预测的进行既可以借助收益管理系统来进行，也可以由收益经理来通过人工预测，如：增量预测法、移动平均法、指数平滑法等都是不错的可以帮助人工从事预测的有效方法，这些预测方法的优点是使用方便、简单，借助Excel工具便可以快速完成；缺点是精准度低，但这一精准度并不意味着不能满足定价的工作需求，这一点需要说明。当然，如果酒店有财力购买收益管理系统，预测工作将变会得更为快捷，既可提高收益管理的工作效率，并在一定程度上还可提高预测的精准度。
其次，管理者需要根据所预测的客房需求量数据进行定价。但值得注意的是，尽管我们已经有了未来节假日的客房需求量数据，我们的定价仍然不能偏离酒店价格体系的轨道，需要在现有价格体系的基础上进行提价或降价，前提是酒店还需要有一个合理和完善的价格体系。
最后，在定价中还要密切监测竞争对手价格的变化情况，在必要时要根据竞争市场的变化作一些调整。这些节假日新的定价在通过收益总监或总经理认定后，需要渠道经理和销售经理在相应的渠道上进行价格调整，调价过程中，除了BAR、OTA、会员等价格发生变化外，还可能引起公司散客协议价格或团体价格的变化，这都需要统筹去考虑，统一调整，防止因BAR价格动态化而引起的公司散客协议或团体价格倒挂。
总之，实践证明，当通过对节假日客房需求量精准的预测和价格优化分析来实施动态定价后，会大大提高酒店实现客房收入最大化的概率，从而减少潜在收入损失，达到收入不被侵蚀或减少流失的目的。
二、实施预订控制，把客房出售给贡献率高的细分市场
谈到收益管理的5R定义，大家都耳熟能详。其中，把产品“出售给合适的客人”，其含义正是指把客房产品出售给对酒店贡献率大的细分市场。不少酒店的节假日市场多数是过度需求的市场，经常存在着一房难求的现象。
容量控制，正是要求我们在对细分市场差别定价的基础上，优化细分市场出售的组合方案，把客房出售给对酒店贡献率大的细分市场，从而获得更高的收入。
要做到这一点，首先，预测和控房工作是必不可少的。管理者须根据预测结果事先对应出售的细分市场进行选定和排序，以杜绝“先来先得”现象发生，避免有限的客房资源早早被低价客人所预订，规避收入被低价购买者侵蚀的风险。
其次是分析和归纳对准备出售客房的细分市场进行组合，组合的顺序主要要考虑其对酒店贡献率的大小。不同类型的酒店或位于不同区域的酒店，每一细分市场对酒店都有着不同的贡献率。例如：位于北京国贸区域商务酒店的细分市场贡献率的排序可能为：会员＞公司协议＞OTA客人＞长住客人＞Walk-In＞会议团队＞旅游团队＞其他；而位于旅游景区的酒店的细分市场贡献率的排序可能为：旅游团队＞会议团队＞OTA客人＞会员＞公司协议＞Walk-In＞其他，这都需要我们认真梳理、分析和归纳，并结合预测数据来进行优化组合，做出正确把有限客房出售给圈定细分市场的决策。
最后，还要关注每一个细分市场贡献率排序的变化情况，以便及时调整这些组合，时刻关注贡献率高的细分市场。
总之，对节假日的收益管理，看起来是一项简单的工作，但实施起来还是有一定难度的，这就需要酒店管理者或收益经理去深入洞察市场，掌握一定的收益管理知识和应用方法，才能为酒店在节假日盈得更高的收益提供保障。
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