盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。
其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么寬，这样效率不高的。
我听完后，跟他们说，你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，学它线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。
那么，我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？
第一，顶层设计。
做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。
对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。
第二，本质思维。
做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。
门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。
Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要反复使用。所以，马斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。
第三，消费者获益。
要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。
世界上有两类商业模式：第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。侯毅更推崇第二类企业，并且正在身体力行，通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。
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