以本人在航司和IT公司的工作经验，不论航司大小，开展电子商务工作均需要自建平台。这是由各航司利益诉求不同、客户群不同、营销手段不同所决定的。不可能全部依托OTA的平台予以实现。
一、大环境决定了航空公司能自建平台
由于互联网和移动互联的飞速发展，整个社会呈现互联网化，市场的前期教育和互联网的基础设施呈现为沉没成本，航空公司开展电商的研发成本急速降低，可提供技术支持的公司如雨后春笋般出现。这让航司自建电商平台成为可能。
二、渠道平衡策略决定了航空公司要发展电商的直销业务
关于电商直销这一点，业内很多人有较大的争议，即：
我个人认为，直销的产生是必然的，电商技术普及以前，几乎各个公司的分销占比都在90%以上，所有航司都依托BSP分销快速销售机票。因此航司本质上并不缺少销售机票的平台。
但是开展直销的原因，一方面是技术已经可以支持了：机票数字化，支付电子化；另一方面是各家公司共用同一个分销渠道，且同一条航线的共飞公司越来越多、竞争愈发激烈；同时各个分销渠道之间的竞争激烈度也逐步加大，两者交替作用，导致各家航司的代理费逐年攀升，但起到刺激销售的作用却逐年下降。因此选择自建直销电子商务平台，用来平衡分销比重过大，成为各家航司渠道管理的策略选择。
三、航司电商平台是以销售为主旨吗？
这是目前争议较大的一点。如果是，它没有OTA的流量大，临时促销的时候，销售效能并不如OTA来得高。建设成本高、销售效果不佳，票价低，还不如全部托管给OTA，给点代理费来得容易。如果不是，航司的电商应该以什么为重心？
本人的观点是：把航司电商等同于机票的买卖，是忽略了机票这个产品背后的承运人逻辑和航空公司客户化营销及服务产品设计及送达的逻辑。
航司的电商和OTA的电商本来就不是一个逻辑。而且两者的诉求目标也不一样。航司电商不应该基于卖机票，因为航司并不缺少卖票的途径。不同航司都有各自的特点，航司更应该是基于自己的航线网络特点和客户结构特点，做私域流量客户的经营和服务，做出产品和服务的差异化来，而不是简单的卖一张机票。
有朋友曾经问过，电商=卖机票=销售数据这个观念是怎么来的？说句实话，航司内部做这个工作的中层和基层的团队，都是传统业务出身，没有人有互联网产品的思维。航司营销高层也没有认真思考过应该如何定位自己的电商平台，用什么去考核它。导致层层汇报过程中，最容易说明工作业绩的就是电商的销量，占比啥的。营销的领导似乎也只能听懂这种汇报内容。久而久之，航司内部的关注点都聚焦到了电商的销量、占比、平均票价等衡量指标上了，反而忽视了电商真正对航司客户化营销起到的通路作用，做不出产品和服务的差异化，也让电商平台作用大打折扣。
四、有技术、有客户的OTA会帮航司来实现他们设定的电商目标吗？
目前国内的OTA基本都是巨无霸级的企业了，他们的市值比国内很多航空公司都要大，他们是有独立思想和利益诉求，要为自己公司的股东和员工负责，各家航司很难指挥他们为自己做个性化的产品和服务的设计。
从IT资源使用效率来考虑，OTA不会考虑做成一家或多家航司的系统的外包公司。它是要追逐高利润，航司给不起这部分技术开发费用。OTA本身的很多产品都受限IT资源的投入，不能及时快速上线。自己尚且不够用，就更不会给其他公司去做了。如果不计后果的替航司做产品和平台，会打乱它自身的系统架构。
另外就是各大OTA内部门派林立，与航司合作的商务部做不了技术部的主；任何一个OTA的开发部门也不会主动想开发出来对那个航司有好处，只会考虑对OTA本身是否有好处，对自己的KPI和业绩考核有啥好处。
最后需要说明一点：航空公司跟OTA是竞合关系。是管理和被管理、控制与被控制；相爱相杀，相互博弈。不会有哪家航司会把自己的销售命脉交给他人保管，受制于人，尾大难掉。再难都要给自己保留一条可控的退路。
看看OTA是如何跟酒店进行议价的：给我最低的价格，最高的佣金率，不同意就下架酒店的产品。屏蔽几个酒店，并不影响客户的选择，但是对酒店的影响巨大。毕竟主要的几个OTA控制了在线流量的85%以上了，江湖地位难以动摇。
因此，不会有哪个航司的领导愿意出现这种局面，想想华为和谷歌博弈的启示。这才是航空公司领导决策时考虑的问题，而不是看那千分之几的投入。
综上所述，航司根据自己的客户群，进行产品和服务的设计，依托自己的电商平台做通路和渠道，联接客户，送达信息，完善机票产品除销售功能以外的，只有承运人才能提供的服务内容，才是各家航司电商应该重视的工作。
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