一、做好绩效工作需要企业量体裁衣，不是千篇一律，更不是简单的拿来主义。好比一件衣服别人穿着很好看，但是穿到你身上就是另一种味道，甚至把你的缺点暴露无遗。同样的身高，却不一样的体重；同样的体重却是不一样的身高很难同一件衣服解决所有问题。三年前我参与过服务各行业的绩效设计，今年我主导了了自动化研发行业的绩效改革，过称及指标有着天壤之别，我不能拿服务行业的绩效来引导研发行业的绩效；但是指标的产生过程都是一致的，通往罗马的道路没有捷径可走，只有脚踏实地一步一个脚印，所以不要领导一说做绩效就在各种群里喊绩效表，别人的肯定不适合你。
二、关于企业绩效就是给企业量身定制一把“尺子”，每一个企业都需要有一把尺子。这把尺子一定时间内规划了员工的行为走向及技能提升方向。这把尺子是公开的，透明的，针对不同的部门不同的岗位，这把尺子的标的及度量单位是有区别的，尺有所长，寸有缩短。只有规划好尺子的最大长度-----短期内达到的目标或者状态，才可以更好的规划尺子的刻度。
三、绩效指标量化的过程就是标记刻度的过程。刻度就是给员工刻画的精度，你达到什么样的刻度代表你在岗位上对企业的贡献或者你的能力以及态度等。这把尺子时时处处体现作用，亦是激励员工达到更好状态的标尺。每前进一个刻度就是个人对岗位的认知达到新的阶段的展示。
四、绩效不是人力资源一个人的事，是需要全员参与的过程。在不断的与部门经理、副总、CEO讨论过程就是企业针对岗位不断“挑肥拣瘦”的过程，也是更好的塑造形体的过程。
需要分析企业不同的发展阶段，要注重哪方面的成绩及结果；
需要分析现有人员的人才结构状况，要提高那些技巧及效率；
需要分析企业不同部门间的流程走向，要梳理、优化哪个节点的程序；
更需要引导企业领导的目标走向，领导往往是想一步到位，但现实是不能“拔苗助长”更不能“一蹴而就”，需要人全员全程参与了解现状，分析潜在问题及 规避风险，达到预期或者短期的目标。
尤其在指标量化的过程中需要我们HR不断的引导部门经理把指标量化，这个过程需要你有一定的专业度及技巧，不然忙于业务的部门经理谁会信服你呢？所以我们自己要成为金牌的裁缝才有机会说服他。
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