上回我们在文章中提到，问题的本质其实是期望与现状的落差，并且问题分为恢复原状型问题、防范潜在型问题和追求理想型问题三种类型。事实上，了解自己所面临的问题属于哪一种类型非常重要，因为根据问题的类型，我们可以大致决定解决问题的方法。
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接下来，我们详细介绍麦肯锡问题专家高杉尚孝提出的问题解决方法，它一共分为五步，因此得称高杉五步法。
按照高杉尚孝的说法，解决问题的手法一般分为以下五个步骤：
1. 发现问题，并将问题分类；
2. 将问题转化成具体的课题；
3. 找出解决课题的方案；
4. 运用适合的标准，评估每项方案；
5. 选出最佳的解决方案，并采取行动。
（这里的课题指的是研究或讨论的问题，它是我们要解决的问题的具象，将问题problem与课题issue区分开，问题可以转化成具体课题）
众所周知，发现问题在职场上是很重要的能力，解决问题的原点在于发现问题的存在。当我们每天为例行公事忙得团团转时，其实很难察觉问题的存在。当落差越趋明显，任谁都能轻易察觉，而一旦问题演变到这个阶段，往往很难收拾。
《孙子兵法》中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。发现问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，积极的发掘问题所在。最重要的关键是，对变化要够敏感。
那么，怎样才能有效率且切实地发现问题，并设定出贴近问题本质的课题呢？
麦肯锡公司经常使用的一个方法，叫做SCQA分析法。使用这套分析工具，能有效地持续掌握发现问题与设定课题的过程。
SCQA的全称是Situation-Complication-Question-Answer Analysis，所谓SCQA分析法，是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。具体分五步骤：
其实，世界上很多故事的起头都是SCQ的模式，在日本，有一个家喻户晓的“桃太郎的故事”。
“在很久很久以前，在某个地方住着一对老公公和老婆婆。”故事开头的第一句话便明确指出当事者，以SCQA分析来看，属于第一步骤。
“每天，老公公上山砍柴，老婆婆到河边洗衣服。两人和睦相处，过着安稳的生活。”这部分是S（Situation状况），描述当事者稳定的状态，是SCQA分析的第二步骤。所谓“稳定的状态”，不一定是相安无事，即使是艰难的状况，只要是持续稳定，都属于S。
“有一天，老婆婆和平时一样到河边洗衣服，看到河川上游有一颗很大的桃子顺着河流摇摇晃晃的漂过来。”假如老婆婆每天到河边洗衣服时，从未碰到过这样的状况，那么对于老婆婆而言，这便是一个重大事件了。以SCQA分析来看，这个状况可以视为C（Complication），老婆婆发现了“桃子从河川上游漂过来”这个事情，就是第三个步骤。
在第三个步骤中，假设事情的进展非常不顺利，或是在目前稳定的状态中，发生了严重的不良状态或障碍（Complication）。在这个阶段，你会发现问题的存在，也就是现在与期待的状况已经产生落差。C不一定是指不良状态，它代表某事件颠覆了目前稳定的状态，因此或许危机就是转机，C也可以是千载难逢的契机。在这个阶段，必须分辨出自己的问题是属于三种类型的哪一类。如果从“干扰老婆婆安稳的洗衣活动”这个观点来看，它属于恢复原状型问题，如果从“桃子漂过来”的观点来看，由于老婆婆想把桃子拿给老公公当点心吃，这是个难得的机会，因此它属于追求理想型问题。
“老婆婆在发现大桃子漂过来之后，脑海中浮现一个疑问：‘该放过这么大个的桃子吗？还是该带回家给老公公当点心吃？’”以SCQA分析来看，这样的疑问反映出当事者关心的事，属于Q（Question课题），第四个步骤。
“这时候，她心想：‘机会难得，应该带回家’，又想着：‘不，这种来路不明的东西，让它漂走比较好。’”这个部分属于A（Answer回答），这是SCQA分析的第五个步骤。
通过以上步骤，描述当事者碰到的状况以及心理活动的转换，就可以勾勒出问题的全貌，并且直指本质性的课题，这就是SCQA分析的精髓。
利用SCQA分析，发现问题并且设定了课题之后，我们应该追寻问题背后的问题，即本质课题是什么？
这是解决问题的第一步，只有明确了本质课题，才能期待解决方案能带来明确的成果。
让我们来看一个例子吧。
某一家电厂商为了大幅增加市场占有率，提出一套中期策略。该公司从以前到现在，所有的产品都是自己生产制造。因此，制造部门的负责人在这个追求理想型问题中，将自己的课题定义为“为了应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升制造产品的能力”。
但是，在将课题定义为“提升制造能力”的那一刻，已在“如何追求理想”的部分设立一个前提，那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样的课题设定，真的有触碰到解决问题的本质性课题吗？该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决方案。自制产品有可能是最好的，但是他们在把课题设定为“提升制造能力”的同时，外包代工等其他选项都被排除了，根本没有被评估的机会。
从“设定本质性课题”这个角度来看，他应该怎么定义课题呢？从“提升市场占有率”这个观点来看，他的责任应该是确保稳定的产品供给，可是这些产品并非一定要由自家公司来制造。因此，将课题设定为“为了应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升供给产品的能力”，比较妥当。
一般而言，当我们想要解决某个问题时，一定会思考多种解决方案。解决方案只选一个，但不能只想一种。换句话说，草率地决定采取某个方案，认为“只有这个方法了！”，是很危险的。一位聪明的问题解决者，应该要针对已设定好的课题，从多种解决方案中选出最合适的。
在制定出多种解决方案之后，必须根据真实的评价标准来做选择，这是极为重要的环节。那么如何理性评价各种解决方案呢？
有一种方法能帮助有效且全面地网罗解决方案，那就是头脑风暴法（brianstorming）。列出解决方案时需要遵循两个要求：必须遵守伦理；解决方案的评价标准必须明白清楚。（制定评价标准时也可采用头脑风暴法）
在评价解决方案时，最重要的就是方案是否真的能够解决问题。因为如果花费时间和精力选择的方案，最后却不能解决问题，便毫无意义。
思考解决方案是否符合其他绝不能退让的条件，并且立即删除不符合这些条件的方案。特别是当候选的解决方案太多时，设定制约条件可以帮助你在初期阶段有效地进行筛选。
与制约条件不同，这些项目是指“并非绝对必要、但最好能满足”的一连串条件。
给期望项目的重要性打分。可以设定10分或5分为满分，评估各个项目的比重，进行相对性的评分。
为每个解决方案打分，可以用10分、5分、100分为满分。接下来，将各个解决方案的分数和评价项目的比重相乘。各个项目相加之和的总和，代表各个解决方案的总分。最后，选出总分最高的项目。这个方法能以具体的数据，呈现出解决方案的价值，有助于我们进行评价。
真正好的决定是，连风险也要考虑进去。如果解决方案的缺点太多，发生几率又高，那么在评价上就要大大扣分。评价解决方案时，必须将期望项目和负面因素放在天秤的两端仔细斟酌，评价出最优的方案。评价风险时，比较有效率的方式是从期望项目评价最高的方案开始评估。
凡事都有特殊情况，万一只有一个解决方案时，该怎么办？
实际上，确实会有单一方案的情况。这时候我们可以创造理想方案，评价单一方案。处理单一方案时，先要确认这个方案的必需项目是否获得满足。接着，与多数方案的评价方法一样，在优先项目的比重上打上分数，再假设一个所有优先项目都得满分、最理想的方案。最后，将这个理想方案的总分与单一方案的得分做一番比较，看单一方案的得分约为理想方案的几成。通过与理想方案做比较，比较容易判断单一方案的价值，也为解决方案找到一个参考的标准，不至于因为当下的立场而低估或高估了单一方案。
进行到这里，假设已经拟妥了正确的解决策略，那么接下来就该制定具体的行动计划了。必须要有具体的金额、日程、承办人或部门等细节，才能够采取行动。
与解决策略相称的执行能力是必需的，采取行动前，要考虑实际的执行能力。假如执行者的能力不足，你可以一边思考弥补不足的替代方案，一边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。
除此之外，组织团队内部做好沟通宣贯也是非常重要的，沟通的优劣会影响行动的结果。如果负责执行计划的成员不了解计划制定者的想法，计划必定寸步难行。举个正面的例子，某家企业为了将经营理念渗透到各个员工心中，于是准备实施一项计划。实施计划之前，公司立刻从各个部门调派人员，组成一个负责传达计划内容的项目小组。这个项目小组接受沟通顾问的建议，同时针对公司所发送的公文加以解释，并定期召开说明会、设置询问窗口，在公司内部刊物上报告各个部门的进度和状况。结果，计划进行得非常顺利。这就是执行计划时，为什么要重视沟通状况的原因。
在实际情况中，往往是具体的问题，针对的分析，没有什么比较好的解决问题之道，对特定的问题，做特定的分析，才是最好的。而高杉五步法真正能够给我们启发的，是对问题的细致剖析，分层、分块的去解决问题，从不同的角度，看到不一样的表面。
作者/ 李欣欣
编辑/ 李欣欣 覃海华
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