本文作者：梅勤学，ACCA会员
一， 背景：解读一下所谓的DT时代以及对CFO们意味着什么；PPT图是个“数据箱”，我们看看里面是什么？
二， 做什么：建议CFO们抓住机会，考虑两点主要做法；
三， 注意什么：用COSO去年颁布的ERM框架说说企业风险管理的意识和高度问题。
一． DT本质 CFO使命
DT这说法是杰克马在乌镇世界互联网大会上提出的。我个人不喜欢这个人，但这一点不妨碍淘宝与阿里巴巴的成功，就像我们倡导唯物主义精神，但普遍接受“神”的存在。可能这就是“神马”的来历。
马云不是学IT的，我也不是学IT的，所以我看着他说的就像看天上浮云，忽悠悠不象人话。但有一点很赞同，从CFO定位的角度，就是“利他主义”，因为我们是提供专业服务的。
抛弃杰克马，搜一下互联网，我选了五个结果，说从IT到DT的演变的。同样，我不是学IT，也不是做IT的，IT是我的工具，所以我不关心IT或DT的形式演变，我关心是实质或核心，就是数据。
IT或DT的实质就是数据，现在是大数据！不管百货商店，京东还是淘宝，实质都是卖。只是电商卖的量大，也是有真有假！
什么是大数据？中间IBM的定义，用人话说，传统手段搞不定的数据！简单粗暴，经典，很清楚，但又好像啥都没说。专业研究大数据的机构Laney说了：极度大量的-可用来分析揭示模式/趋势/关联的-特别是与人类行为和互动相关的-数据！人话？就是数据很多，找出套路，发现价值。
最下面那一行字是我的解读：系统把复杂的【数据】处理成有逻辑关联的【信息】（这活儿不是人干的）；人把【信息】做成简单的报告给管理层【决策】，这时数据才产生【价值】！就像唐朝官员从民间海选N个美女，训练好送宫里，才发现皇上是【武则天】！有没有价值？武则天说了算！
上面4个V是大数据的特点，分别是量大，持续在变，形式多样，不一定靠谱。说大数据，这些都是小V，真正的大V叫VALUE!
说完DT实质，说回今天主题: DT时代的CFO。标题《DT时代CFO的危与机》，表面逻辑是【因为DT时代，所以CFO危机】，就是DT是因，我们是果。再说一句名言【落后就要挨打】，就是落后是因，挨打是果。
看似逻辑清楚，但不解决问题。要解决问题，还得进一步解读：找到落后的原因，才能避免挨打；DT时代，只是个背景，CFO怎么做才是因，危与机才是果。这也是我今天演讲的主逻辑：CFO怎么做。
如果CFO们能Think Ahead, 洞见未来，看到现在和未来的需求，未雨绸缪，就能为公司和股东创造更大价值。在任何时代，我们要看自己。人是关键，不是技术。
CFO这职业与生俱来就是“玩”数字的。一个经济学家说人类最伟大的发明除了轮子就是DEBS-Double Entry Booking System-借贷记账法！“有借必有贷，借贷必相等”-就是完美的逻辑！不愧是达芬奇的老师发明的。简单说，CFO做的是报表，玩的就是个魔方。企业所有事情都超不出这个盒子的范围。超出的叫漏记账或两套账。隔壁香港的审计师不叫审计师叫“核数师”，就是个很精准的表达。
进一步，报表可以分成三个时间维度：过去，现在和未来。我们现在多数财务同仁没日没夜加班做的还仅仅是【过去】的数据-结账出报表。而DT时代是海量信息产生的时代，竞争环境瞬息万变的时代，企业更多的需求是对当下的环境做出反应，并对未来做出预测。所以，我们的财务报表，不但有了前生，还必须有当下和来世！
就像无人驾驶汽车，据说每一秒产生1GB的数据。对它来说，上一秒已经不太重要，重要的是关注当下这一秒前后左右的车辆甚至行人，以及调整新的路线。做企业不也是这样么？
企业的所有行为都要记录，记录形成数据，数据要进系统，形成报表，给管理层决策。AI, BI, CLOUD, ERP, ICT,RPA, SAP…什么的，都是工具，承载和处理数据的工具！
CFO不能改写历史，那叫做假账！但是我们可以借助数据工具，在DT时代，主动出击，改变未来！
用一个财务+IT大咖陈虎的框架给第一部分做个总结：处理从战略到绩效的数据并给管理层决策的系统叫MIS；所有的企业无非三种循环：业务循环和管理循环，然后汇集成信息循环。
谁是信息循环的owner？CFO! 所以，我说，CFO因为对数据有得天独厚的优势，所以DT时代，非你莫属！
二．机：上下其手 左右出击
第二部分，咱们说说CFO要做的两件大事。先用埃森哲的一篇文章承接一下。CFO就是肩负数字化转型重任的最佳人选，但是行动迟缓。在狭义的数字层面，文章给了6个建议，我就不读了。我要把这些用一种直观的形式展现出来。那就是第一件大事：搭建一个的财务大管理平台。
现在的财务组织多以传统财务会计职能为核心，就是ATT（会计Accounting，税务Tax，资金Treasury）。这个面临的是财务共享中心FSSC，尤其是咱们制造业的标准会计业务。这是信息技术的成熟促成的。刚才说了，投资者和管理层现在更多关注即时反应和预测未来，所以必须要加强管理会计职能。狭义的管理会计可以叫做FP&A(Financial Planning & Analysis)财务规划分析。广义的还可以包括内部控制和成本控制职能。
之所以强调扩大管理会计职能，一是管理需求，二是信息技术的成熟让我们能更便捷获取各种信息，三是国家在强推。去年财政部出台了管理会计指引，紧接着又出台了22项管理会计应用指引。这么好的时机给CFO们，怎么能错过？还不赶紧扩大疆域！
右边，首先是IT。我认为应把一般企业的IT划归财务，因为财务是最大的最直接的用户。DT时代，数据需求更大，IT要自身强大，才能支持别人强大！如果公司IT还停留在碎片化的应用系统甚至盗版软件上，那么DT就是【倒台】的拼音缩写。ABC是指AI人工智能，BI是商业智能，C是cloud云，E是ERP。D是什么？“等等”！ 意思是说，如果连基础的ERP还没搞定，就别指望啥ABC。
再往右，是M&A并购，管理重点是投后。如果在数据上实现有效整合，并购后期管理才能上快车道。最右边IR投资者关系管理。投资者首先要企业的过去和未来的数据，然后才能判断有没有钱赚和要不要投资！现在发达国家和地区要求SOX合规，COSO合规，ESG报告，IR综合报告等等，都是披露给投资者的信息数据。还有很多象布隆伯格那样卖IR系统的机构，都是这领域的。财务是最好的接口。
这是一个战略规划框架，理性规划就是 “王”道。刚才是说的横向的财务组织扩张，现在说说财务工作的高度：上到组织战略，下到业务一线。就是从战略规划到执行监控，全程跟进。我们必须是战略的全程参与者，必须是战略数据的全生命周期的Owner! 传统财务的工作重点对历史数据记录整理（或部分加工），是滞后管理。如果前端业务或战略出问题，财务这里只能擦屁股。下端就是业财融合的问题。这话题很大，不展开讲。简单说，财务要有地位，要利用掌握数据的优势，往上参与战略规划，往下支持业务。平衡计分卡是个很好的工具。
举个例子，战略规划很多公司或集团都有，象愿景使命，战略目标，核心能力，业务布局等等高大上的表述，展示在公司网站和宣传材料上。但是，很多公司停在了这个层面。如果在公司内部不能把关键业务和部门的战略举措清清楚楚表达出来并且人人知晓，那就会瞎执行，偏离方向，特别在没实现管理信息一致共享的时候。
再进一步就是把战略KPI化，运用平衡计分卡思路，把战略层层分解，提炼出对应关键举措的KPI，由专门负责数据工作的财务持续监控。这时，管理才有抓手！否则还是太极推手！这道理很多人懂，但做不到，就归罪于（平衡计分卡）工具不好用！就像开惯捷达的人，开捷豹撞车了，就说：TMD，捷豹车不好！
曾经领导让我搭建管理信息系统，但始终不批IT规划，从来不在管理会议上强调全面预算，另一个教授出身的领导一直攻击平衡计分卡（但没更好方案）。所以，一年几十亿的生意还是靠大老板的脑袋拍板，海量的数据还是靠好几个部门的好几个小软件处理……如果你是投资者，怎么想？
预算，点一下。咱们做财务的，应该深知：预算就是政治这句话，因为牵涉到权力和利益的分配。还有一句话，我没写出来：预算，是政治；信息，是权力！谁掌握了关键的信息，谁就在预算的谈判当中有bargain power！所以，CFO同仁们，抓住DT的历史时机吧！
刚才，讲了财务在职能上的上下左右的机会，大家可以再参考一下用虎哥的这个框架图。这些好框架在中兴财务云丛书里都有。做个总结 ，就是财务要利用DT时代的机遇，扩大职能范围，利用管理信息系统为战略和绩效提供更有效的支持，同时实现自己的“上位”。
娱乐一下，我昨天看了一下报告，尝试用管理会计的思路把3万多字内容装进一个平衡计分卡表格。大家感兴趣的话，看看，推敲一下里面层层相扣的逻辑，体会一下说的“治大国若烹小鲜”。这个例子说明，咱们管理会计可以把战略规划实现数字化。这就是会计的逻辑的魅力。
第三 危：风险管理的高度
最后，说一下风险管理。8 月，我给一个大型国企党校的领导们分享了这话题，把风险管理提到战略高度。而COSO出了最新的ERM（企业风险管理）框架，标题就是《企业风险管理—整合战略和业绩》。与上一版相比，这次无论是内容还是框架思路变化都比较大，我用这个机会先跟大家热热身。
上一版COSO框架叫内控，也是个魔方，可以演变出从公司治理到运营的各项管控制度（资料来自网络）。我默认大家都熟悉，不讲了。今天主要看看新版COSO框架传递的主要信息。万一有不熟悉COSO的朋友，简单说句，美国上市公司都要求做到COSO合规，咱们国家对上市公司也有类似内控要求。
新版框架是这样的，就是我刚才的战略规划思路打横了，从使命愿景到绩效。大概说三点，
一．框架名字，从原来内控，改叫《企业风险管理—整合战略和业绩》，明显高大上了。风险管理，比内控范围大；整合战略和业绩，又一下子，象我刚才说的管理会计一样，顶天入地啦；
二． “COSO（新框架）对企业风险管理定义做了简化和关注点的重新界定：企业赖以管理价值创造、保护和实现风险、且与战略制定及执行有机结合的文化、能力及实践。新框架标题暗示了风险与战略以及企业绩效之间日益重要的连结关系。”（甫瀚季刊）
三．结构上，和上一版类似，还是五大要素（分20个原则）。我大概翻译成了中文，有兴趣的朋友可以去COSO官网下载摘要或购买完整版本。
可能有些比较踏实务实的财务总监朋友会说，琢磨这么玄乎的玩意儿干嘛？首先，这是企业风险管理领域的最新变化，是潮流趋势。美国上了，中国会跟着要求的。我几年前在香港参加了COSO主席的研讨会，他来中国就是和财政部商量中文版的问题的。其次，风险管理也是CFO的天生“属地”。我认为，CFO应该是公司里最稳健的最理性的。如果没有单独设置首席风险官，CFO就是兼职的首席风险官。第三，财务总监CFO，应该跳出运营技术层面的工作，看宏观的东西。这是格局问题。开个玩笑，你得会忽悠老板。
可能还有朋友说，这跟DT什么关系？还是刚才逻辑，象管理会计一样，信息技术可以在风险管理方面助我们一臂之力。风险管理，从来就不是独立存在的，这就是另一个版本的ERM解读， Embedded Risk Management（嵌入式风险管理）。风险管理，简单说，就是在风险偏好范围内识别评估和应对风险指标（可以是数字化的迹象）。就像血压是健康指标，超越一定范围就是风险指标。企业一样。手机存货本来是苹果公司骄傲的绩效指标，苹果8存货积压，可能是让库克头大的战略层的风险指标啦！希望CFO们在风险管理上有战略高度和数字化意识。
再稍微说一下战略的风险维度。咱们多数是把风险管理的重点放在了运营层面。新框架升级了。三点内容：
一． 错位：就是战略不符合企业使命愿景或价值，即使事情本身做成了，也是南辕北辙。这就是“把事最对了，但发现没做对的事”。比如一个环保企业做房地产。
二． 战略本身的利弊权衡。比如并购，可以迅速实现规模扩张，但整合失败率高70%-90%（哈佛商业评论）。很多公司买的起但不会投后管理，对赌结束之后可能出现各种后遗症。
三． 执行风险，就是原来框架主要的内容。不说了。
我在以前公司高管培训时用过一个SAFE模型，说的就是战略层面风险管控。放在这里，给大家做个参考。
好了，最后总结下，就是DT时代，财务管理要实现四位一体：用信息和数据整合战略，执行，绩效和风控。实现CFO自身和企业的双赢。
再借一下马云的脸，这么说：DT时代，非我莫属。
（本文原载《首席财务官》）
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