各位同事,大家好:
班组长的责任和任务究竟是什么呢?大家都是实际工作者,最有发言权,也都会说出几条。
下面,请大家一起来说和补充(每人限说2条)
一、班组建设
班组建设,就是要通过有效的手段和方法,最大限度地调动班组成员生产的积极性、创造性,提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。
1、班组建设的内容
1)管理制度、流程、方法的建设;
2)人才素养的建设,包括岗位能力标准、能力培养和测评等;
3)班组文化建设,包括现场管理、士气提振、早会晚会、员工心态调适等;
4)班组功能实现的保证措施建设,包括:工艺标准、质量检验标准、作业指导书、安全守则等。
5)班组激励考核建设,包括目标标准体系建立,测量数据收集、定期分析对比等。
6)创新改善体系建设,包括QC小组,品管圈活动等。
2、班组建设的七大使命
1)提高产品质量。
2)提高生产效率。
3)降低生产成本。
4)防止工伤和重大事故。
5)提振士气,创造良好的工作环境和氛围。正确运用绩效考核,增强员工的良性竞争,提高工作效率 。 加强班组民主管理,增强员工责任感、认同感与归属感 。营造出健康良好的班组氛围,从而激发出爱岗敬业的奉献精神。
6)培养人才。
7)保护环境。
二、班组管理
1、班组管理是一个持续的、循环重复的、系统的、综合的过程。
2、班组管理的核心和关键是“班组长”。提高班组建设与管理水平的关键,是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任班组长。
3、班组管理需要班组所有成员参与。
4、班组管理主要内容
1)计划目标管理,这是班组管理活动的核心。
2)产品质量管理,包括:产品标准、工艺文件、检验规范、工艺纪律执行。
3)现场管理,包括6S等。
4)人力管理,包括人员素质提升、人员士气管理、内部考核、工作分工、薪酬分配等。
5)安全管理,确保安全事故为零。
6)基础管理,包括台帐、报表、各种作业记录纪实等。
5、班组管理的目标要求
通过加强班组管理,使班组管理做到内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化。
6、班组管理的难点分析
1)班组长自身素质不高,见识不多,能力不强。这就需要班组长一定要强化自身的学习。
2)班组长日常事物繁忙,对班组建设和管理重视的不够,一定要学会理性思考。当工作非常繁忙,忙而生乱,摁倒了葫芦起来了瓢的时候,一定是管理出了问题。
3)员工参与性、积极性不高。这一定要从班组长自身的领导力去检讨。世界上没有坏的兵,只有不会带兵的人。
4)缺乏良好的工作习惯。尤其是现场6S管理,很多情况坚持不住的道理,就在于工作习惯不好,不能坚持。
7、班组管理的难点及要害
1)要理顺各种关系。
2)在明确工作总目标的基础上,要把各项工作任务逐步分解,落实到个人,从而调动全体职工的积极性和创造性。
3)了解信息、掌握动态,做充分的预见和调控。
4)简化、优化和固化。就是把复杂的变简单,把不合理的变合理,把不固定模糊的变成固定的明确的。
三、班组长的职责
1、组织完成上级下达的生产经营任务。
2、对班组内人员进行调配、排班、考勤。
3、对生产现场实施现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养、绩效考核等综合管理。
4、对员工进行情绪管理,对新进员工进行技术培训。
5、对生产现场进行6S管理。
6、加强班组的建设。
7、及时、准确地向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。
8、进行数据分析,为改善找到突破口
四、班组长的作用
1)班组长影响着公司生产决策的实施,体现了企业的执行力。因为,再好的决策,如果执行者不力,也很难落到实处。
2)是承上启下的桥梁,是员工联系领导的纽带。
3)是生产的直接组织者和生产的劳动者,既是技术骨干,又是业务上的多面手。
4)班组长是企业的中流砥柱和脊梁。
五、认清精益生产中班组长地位的关联变化
序号 | 传统班组长 | 精益生产体系的班组长(日企) |
1 | 厂长权力大,班组长权利小 | 班组长个人的权力大,厂长权利小 |
2 | 班组长听领导布置任务,遇到问题必须及时请示 | 班组长自己拿出方案,遇到问题必须独当一面 |
3 | 一般都设置专职质检员,出了质量问题班组长会推卸责任,埋怨指责质检员没有仔细检查 | 组长是产品质量的总责任人,班组不设置质检员岗位 |
4 | 班组长接受上级厂长或上级生产计划,是计划的执行者 | 班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 |
5 | 都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 | 班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排 |
6 | 班组长不懂或者不善于快速培养多能工 | 班组长都非常擅长快速培养多能工 |
7 | 班组长通常都认为员工的错是他自己的责任 | 班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工(“孩子”),孩子的错是父母的错,员工的错是班长的责任 |
8 | 班组长通常只能操作少数设备和工序,全能工很少 | 班组长全部是全能工,本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作 |
9 | 班组长极少这样做。 | 班组长都是自己做首件样品,边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配 |
10 | 班组长极少能达到这样的水平,即便达到了也不会去做这些事情 | 班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障 |
11 | 班组长工资比科室人员低,权利小、责任大。执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊 | 班组长都工资高,(科长以上待遇),权利大,责任大 |
12 | 大部分班组长都加班加点无私奉献 | 班组长反对加班,认为加班是班长无能的表现,特殊情况加班必须支付双倍工资给员工,同时加班必须完成规定的工作指标 |
13 | 班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工,甚至骂人。(经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因) | 班组长从不骂人和说脏话,对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语 |
14 | 班组长认为学习外语无用,从而很少有人学习外语,即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。 | 班组长都拼命利用业余时间学习外语,都会用外语和客户做简单的交流。(这点特别受客户的喜爱,经常带来以外的大订单) |
15 | 班组长很少有人学习运用这些基本工作技能 | 都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图 |
16 | 班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义,甚至没有听说过什么是“节拍”? | 班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 |
17 | 班组长不愿意替下属承担责任,有时甚至推卸责任给员工 | 班组长“护犊子”,下属犯了错主动自己“抗” |
18 | 班组长仅仅是班组计件工资的统计人 | 班组团体计件工资的分配人 |
19 | 班组长几乎没有人这样做 | 班组长每天都要亲自给班员讲课做培训 |
20 | 班组长批评人一般都是当众羞辱员工 | 班组长都是个别批评,耐心启发教育 |
21 | 班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法,很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生 | 班组长喜欢深挖问题的真因,并举一反三,杜绝同类问题再次发生 |
22 | 班组长遇到问题喜欢马上报告,同时等待上级来调查处理 | 组长遇到问题习惯问题在现场解决,找出对策再吃饭 |
六、卓越班组的创建
1、一线班组长一定要认识到自己在企业管理中的重要作用和地位,有使命感的人,才能够乐于接收挑战,不断取得进步。
2、学会运用班前预测、班中控制、班后检讨的技巧有效地防范、控制与解决问题。
3、班组长要系统地掌握科学管理知识,努力提升产能效率的技巧,有效完成工作任务、达成客户交期。
4、班组成员要掌握卓越的质量意识,并掌握零缺点手法,以降低质量异常,提高产品优良率。
5、班组成员应系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决现场的冲突和异常。
6、班组长应掌握教导、培育员工的方法,全面提升员工素养与技能。
7、班组成员应掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使班组团队更具有战斗力。
8、班组成员应系统掌握辅助上司、横向支持同事的有效方法,发挥团队的整体功效。
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