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《大秦帝国》,其实是一部管理学教科书


孙皓晖,现任西北大学特聘教授、西北大学中国文明史研究院院长。
责编 | 若风  排版 | 五月
第  8272 篇深度好文:3788字 | 8分钟阅读

组织管理

把秦国看作一家企业,它由弱变强的过程,对于企业的管理有非常大的借鉴意义。

可以说秦国就是一个濒临破产的中小企业做大做强,最后变成行业龙头企业的标杆。

一、秦国第一阶段:

朝不保夕即将破产

这一阶段的大秦面临的是什么样的局面呢?

1.资金不足

地处西部边陲的大秦,物产、农业技术、人口都远远比不上沿海的齐国,中原地区的魏国等国家,甚至打仗时,兵甲都不齐全。

2.产业“护城河”被占

《大秦帝国》的开篇,秦国就丢掉了河西之地。有河西才有黄河,有黄河才有函谷关,有函谷关才有关中形胜之地。

河西之地的丢失等于打开了魏国进攻秦国的一扇门。

3.领导层内斗严重

在秦献公之前,秦国经历了四代乱政,公室内斗严重,为了争夺“董事长”的位置,暗杀、政变层出不穷,国力跌落谷底。

可以说,这完全是一家行将破产的“公司”。

二、秦国第二阶段:

复兴阶段,走出破产危机

秦孝公继位后,做的最重要的一件事,就是确立了以商鞅为核心的新变法团队。

商鞅是战国时期最顶尖的“职业经理人”,他非常清楚,一个组织出了问题,那一定是人出了问题。

秦国的所有问题——经济不行、战力不足、内斗严重,这些问题的本质其实都出在人上。做事的人没有积极性,组织一定没法发展。

以前的秦国是什么样的机制呢?

是以公族为核心的传统机制,也就是说,国家财富、土地、官职这些东西都被公室瓜分。

想象一下,一家公司,最赚钱的项目、股份全部是老板的亲戚持有,其他员工怎么可能有工作动力呢?怎么可能吸引得到真正的人才呢?

商鞅非常清楚这一点,于是他第一件事就是明确奖励“耕”“战”的国策。

商鞅告诉所有人:秦国这家公司的员工,想要股份,要奖金,从此以后只有两条路,要么种地种得好,要么打仗人头抢得多,除此之外,什么身份都不管用。简而言之,就是把钱分公平了。

在这个过程中,商鞅用“徙木立信”的方式强化了公信力,用处罚公子虔的方式明确分钱规则不可动摇。

就靠这一招,秦国士兵上了战场嗷嗷叫,百姓踏踏实实种地。数年间,秦国西平犬戎,大败老对手魏国,抢回了河西之地,一下子走出了破产危机。

一家企业的人心出了问题,一定是钱和权分得不公平。所以《大秦帝国》给我们的第一个启示是:想赚钱,先学分钱。

商鞅的措施明确了分钱的几条基本原则:

1.规则要透明,要让所有人都相信规则;

2.规则的导向要和组织的目标一致;

3.坚决执行!坚决执行!坚决执行!

三、秦国第三阶段:大扩张阶段

(秦惠文王、秦昭襄王时期)

秦孝公之后的第二任大秦公司董事长叫秦惠文王。

公司缓过一口气,还打了一场大胜仗,下面是不是可以缓缓了?

秦惠文王没有这么做,他很清楚:组织是不能停止前进的,什么时候停止前进,什么时候死。

他的历史使命是“东出”——阶段性目标是让大秦走出函谷关,终极目标则是统一六国。

而要实现这一目标,就需要大量的人才。秦国出台的人才政策,堪称战国最强人才招募书。

首先,不遗余力给平台。

真正有能力的人才不怕竞争大,只怕平台不够大。后世的韩信、诸葛亮都是这样的大才。

我们来看看秦国的董事长是怎么给平台的:

秦孝公用商鞅,就让他总理变法,为了表示支持变法,先把自己犯了法的儿子流放了;

秦惠文王有样学样,他用张仪连横之谋,就让他配六国相印,无论做什么,都可以先斩后奏。

……

可以说现代人力资源中最难达成的“信任”,秦国的君王做到了。他们是真的全方面地信任自己的“大才”。确认过眼神是大才后,就大胆放权,多支持,少干预。

在战国后期,秦国甚至形成了对人才的品牌效应:如果你想施展抱负,来秦国准没错。

张仪、范睢、公孙衍、吕不韦、李斯等10余位大秦丞相都是六国人,都为秦国统一事业做出了巨大贡献。

其次,鼓励举荐其他人才。

现在很多公司都实行内推制度,也就是只要你向人事推荐的人才被录用了,你就能获得奖励。

但难点往往在于公司员工不愿意举荐,为什么呢?或多或少是担心推荐了有才能的人后,顶了自己的位置。

当时的秦国用的也是类似内推的制度,许多大才都是通过内推制度被任用的。

比如秦惠文王时期的名将甘茂,得到了张仪的举荐,从齐国千里迢迢入秦,后来攻取了韩国重地宜阳,升任左丞相。

在秦国,永远不用担心自己的利益会因为内推而受损,因为君主给你的好处远远比你失去的更多。

对于管理者而言,你永远要相信,人才的圈子里一定还有人才。

充分发动人才去挖掘更多的人才,比你自己亲自去找要快得多。

除了外来人才外,秦国当然也很注重挖掘、培养本国人才。其原则是“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。

这和秦国奖励耕战的国策是配套的。

典型的例子就是军神白起。白起出身平民,从小兵做起,凭军功在军旅中逐步升迁,后来被魏冉推荐,担任秦军主将。

之后的长平之战,不仅是秦赵的国力比拼,更是双方人才培养策略的一次直接碰撞。

结果,不用多说,起于卒伍的白起战胜了纸上谈兵的机关干部赵括。表面上是军神白起的胜利,但背后其实是秦国人才培养策略的胜利。

这种人才培养策略保证了秦国的将领和官员对秦国政策、一线情况是熟悉的,不会发生志大才疏,纸上谈兵的情况。

华为是将这一原则继承并发扬的杰出代表。

“华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。包括研发在内,优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的,不能从机关中提拔干部,没打过仗的人是不能被提拔的。”

靠着甩六国几条街的人才政策,大大小小的人才不远万里来到秦国。可以说,灭六国的不是秦,而恰恰是这些来自六国的人才。

读《大秦帝国》,我们会感慨,秦国的国君真是擅长发现人才,真是会用人才,真是敢用人才。

总结一下,《大秦帝国》给我们的第二个启示是:人才政策的好坏,决定了企业能扩张得多快。

秦惠文王和秦昭襄王的措施明确了人才挖掘的几条基本原则:

1.对大才,要不遗余力给信任、给平台

2.人才的圈子里一定还有人才

3.“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”

四、秦国第四阶段:

大一统阶段(秦始皇)

到了秦始皇时期,江山的底子其实已经打好了,兵强马壮,国力雄厚,一统天下的成就已经唾手可得。

这个时候,摆在嬴政董事长面前的,不是怎么继续扩大市场份额,而是怎么把这家企业经营下去,让它基业长青。

要基业长青,那靠的就不是某几个业务尖兵,某几个职业经理人了。秦始皇很清楚,那要靠制度、流程和文化。

所以,统一六国后,秦始皇第一件事做的就是确立皇帝称谓,建立以丞相为首的三公九卿制,“废分封,立郡县”;第二件事就是“书同文、车同轨、行同伦”……

以上所有的这些,都是嬴政为这个国家设立的制度。

事实证明,这套制度是极其优越的,两千多年来,没有一个封建王朝跳出了这套东西。

从侧面也证明了,对于组织来说,人可以一茬又一茬地换,只有制度是永恒的。

读完《大秦帝国》,我们难免会产生遗憾的情绪,那么了不起的一个帝国为什么还是逃不脱二世而亡呢?

很简单,制度好,但“企业文化”这一块没做好。

秦国的“企业文化”从根子上可能就是有问题的。秦法制定的背景是争霸,完全是一套用于战争的价值取向:犯错了要重罚,不仅要重罚,还要连坐;努力打仗、努力种地,就能赚军功升爵位。

但问题来了,战争结束了,在战争中被证明优越的价值观和法律,在战争结束后还好使吗?

答案是否定的。

战争结束后,这种带有浓重铁血色彩的价值取向,令刚降服的六国民众极度不满,甚至连老秦人,也因为战争红利减少,刑法却依旧而心生怨言。

这样的一个“企业文化”,越推行,组织崩溃得就越快。

很快,随着秦始皇的驾崩,秦朝就灰飞烟灭了。

秦朝的这种“文化”,和很多公司推崇的狼性文化非常像,不同之处可能是做得没有秦朝那么极端。

但这依然是需要警惕的。无情的狼性文化,固然能帮助公司实现最快速的扩张,达成效率的最大化。然而一旦走向极端,就很容易让公司的员工离心离德。

对于快速扩张期的公司,用利益驱使员工奋斗,能很大程度上刺激公司的活力。但一旦公司做大,发展放缓,狼性文化是不是需要调整,加入更人性化的部分?

我们看历史上的那些帝国开创者,他们打江山时个个手段狠辣,标榜有才无德、为达目的不择手段,等坐江山时,却极力推崇柔软的儒家文化。因为他们都从秦朝的覆灭中看明白了:刚则易折。

像秦朝这样,和平了还搞焚书坑儒、搞连坐,弄得底下的六国民众敢怒不敢言,那就是自取灭亡了。

所以企业要长青,就必然要多点人情味,多点刚柔并济的企业文化。

毕竟谁也不想做第二个二世而亡的大秦帝国。

总结一下:《大秦帝国》给我们的第三个启示是:要想基业长青,制度建设和文化建设这两条腿缺一不可。

秦始皇留给我们的教训是:

1.流水的员工,铁打的制度

2.要警惕极端狼性文化

3.企业文化要刚柔并济

历史往往是最好的教材,今天发生的一切,在历史上不断循环上演,而今天的管理者也未必真的比古代一个帝国的统治者更有经验、更有远见卓识。

所以管理者更应该多读一些历史,从历史上的成功借鉴经验,也从历史上的失败里吸取教训,反思自己。

大秦帝国的得与失就是最为典型的案例之一,它的兴衰也告诉我们,正确的企业文化、制度能够指明发展方向,让企业发展获得勃勃生机。但也要与时俱进,不断调整,才能够让企业长青。

推荐大家都应该多读一点《大秦帝国》这种能反应一个大国由盛而衰的历史书,以史为鉴,学史明理。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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