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今天跟大家分享一下关于员工激励及薪酬制度建设方面的个人一些经验。
首先，员工激励是大范围事件，涉及面大，而薪酬体系建设是专项工作，两者有交叉点，但不是一码事，概括的说，就是员工激励的某些措施需要通过薪酬体系建设来实现，仅此而已！
一、为何要做员工激励方案
一般，公司不会单方面让HR去做这个专项工作，顶多说在今年的薪酬体系建设时，考虑下员工激励的问题。如果上升到公司要做专项的员工激励方案，要么公司内部是出现了一些问题，引起领导重视了！要么公司在员工归属感方面力求做到极致，榜样性的公司。
公司要做专项的员工激励工作，可能有以下原因（大家可以观察下，自己公司是否存在）
1、公司发展到一定阶段，中级管理层积极性不高，不求有功但求无过
2、官僚主义蔓延
3、沾亲带故现象逐渐增多，关系户员工越来越多，影响了其他员工的积极性
4、员工对公司的企业文化认可度不高
5、员工对公司没有归属感，责任心不强
6、一线销售人员积极性不高，或者存在兼职现象
对于企业而言，最重要的资源就是人，没有优秀的、积极的人员去工作，就没有企业的存在，人是最宝贵的资源，技术再先进，也要人去执行，所以企业管理上，很多时候可以从人的方面找到问题根源！
对于HR而言，当企业业绩出现疲软，员工积极性、工作状态出现问题时，管理干部杂念繁多时，不妨从员工激励上想想办法，也许，老板此时在烦恼业绩不佳的时候，你的一套方案能够解决大问题！
二、激励方案的选择
前文所述，如果你决定向公司、上级呈报你的激励方案，首先你要说清楚目前公司存在的问题，如果问题没说清楚，或者说的不对，那领导不会往下看你的方案，因此，想清楚再行动。
如果一切可行了，那么你需要跟公司汇报你的激励方案，这里就涉及到激励方案的选择及执行问题，员工激励措施有很多，对于不同的人、不同岗位、不同发展层次的人所采用的激励措施是不同的，否则起不到任何效果。
一般情况下，可以从人的需求方面概括为三大类：情感激励、物资权力激励、成就激励。每一类有很多方法或措施，概括下：
1、情感激励（大多数下，适用于部门内部，上下级之间）
（1）榜样、行为激励
管理干部（上级）自己以身作则，感染下属，感染其他人。领导为榜样，不少职业经理人的职业素养还是非常高的，以身作则，最早上班最晚下班，不因为位高权重就无视制度，或者行使特权，让人敬佩。这都能给下属给公司竖立好的榜样，无形中给那些有上进心的人一个学习模板。
（2）给予尊重、有效沟通、赞美
每年公司调查管理干部满意度，总有一个问题，那就是上级与你沟通频率如何？上级找下级聊天关心工作，或者生活上的一些事，表扬一些优秀的工作事项，其实对下属而言，无形的能激励员工的工作积极性。这个现象大家应该都经历过。
（3）给予信任、宽容
适当授权，不但可为管理干部减负，也能锻炼下属，有些部门，部门经理很厉害，无所不能，但下面人没几个人能力优秀或全面的，如果下属单纯的变成执行任务的工具，而不是团队中有主动性积极性的一份子，管理干部会很辛苦，很难，也难创新，因为都是一个人的思想在传播，无法利于创新，适当授权给下属，给于一定的犯错空间，这样，下属有自己的发展实施空间，能没激情？
（4）文化激励
另外，公司可以树立标杆，评选模范，明确什么是好，什么是优秀，加以宣传，而且是大力宣传，灌输思想。
2、物质、权利激励（公司级的正式、有效激励措施）
这种措施，能激励大部分人，因为大部分员工上班工作打工为了是能养家糊口，为了是更好的改善自己的生活水平，只有极少人或者大企业的高管，可能已经财务自由了，才有其他目标。因此实实在在的物资权利激励是非常有效的一种手段。
常用的方式有三种，目标激励、竞争激励、奖惩激励，这三种完全可以以制度的形式、办法、文件的形式在公司内部发布，正如前文所述，可以作为薪酬体系建设的一部分。
（1）、目标激励
配套的手段主要有两方面，一方面通过绩效考核，另外一方面通过业绩考核。其他的一些小的措施也可以通过设定目标与奖励的方式体现
对于职能岗位，业绩很难以数字说话，那么可通过绩效考核或其他目标考核法来激励，例如：
a、公司设定全勤奖，这就是目标，激励员工按时上下班，重视考勤
b、公司推行绩效考核，有奖金了，但是要考核绩效，完成绩效里的目标事项，才能拿到更多的奖金
对于技术岗，按任务、项目完成情况设奖项，例如
a、独立完成某项工作，奖励多少钱（考核效率、质量、满意度等）
b、程序无BUG奖励等，以提高工作质量为目标
对于销售岗，以业绩为目标，销售岗的奖金激励措施还是很有学问，这里跟行业、岗位、公司的薪酬水平有关，因此考核方式千奇百怪。常见的考核指标与方式有
a、销售收入完成率：所在区域的收入完成情况（考核年度任务、季度任务），设定目标值，按百分比例法考核，当然，计算规则可严可松，可以设定保底，例如不管完成率如何，保底奖金XX，如果严格一点，可以不保底，也可以设定完成率低于XX%，奖金直接为0或倒扣，一般情况下：可以按“奖金基数*完成率”考核，另外，有些公司有区域系数（各省、各地的分部，销售压力不同等），可以在乘以区域系数！
还有一种思路是超额累计奖金思路。举个例子，超额完成任务的奖金设计思路：
b、、人均毛利产出：一个团队，人均产生也很重要，同样完成500万任务，A团队要20人，B团队只需10人，意义完全不同
人均毛利，所以，公司如果重视成本，考核毛利（前面说的是考核收入，要看实际），那么可能会涉及到人均产生出的问题。考核方式可以是定额奖金，设定目标，例如，年度任务500万，一共配置10人，人均毛利就是50万，这是目标，奖金2万。基本上收入完成了，人均毛利产生也是能完成的。
c、市场占有率：这个主要是考虑到竞争对手的问题，有些公司为了占领市场，放弃短期的利润，打价格战，很常见，所以，对于销售团队，这个指标也可以考核。可以参照上面，直接设定目标值，设定奖金额度。
d、毛利增长率：可以作为辅助指标，这个看公司管理层的意思，毛利增长率的意义在于，一方面考量市场的绝对销售额，同时，跟往年比较，考核毛利增长率，从侧面反映出，销售团队的市场挖掘能力。
e、市场开拓：有些公司是全国性的，各省市的开拓进度不同，例如某团队负责A省的业务，但是去年A省只有5个地市有业务，那么今年，是不是要新开拓几个地市的业务？也可以作为辅助考核指标
f、主观考核项：可有可无，看公司考核体系的精细化程度，有些小公司就没有，例如大客户关系维护情况、供应商、合作商的满意度情况等，这个要结合实际。
（2）、竞争激励
这个一般是销售团队之间的比赛、竞赛，公司单独设立的奖项，与第一点对团队的具体考核不同，年度销售冠军，销售精英奖、最快业绩达标将、销售标兵、市场开拓标兵、销售新锐奖等等都可以设计。设计的要点：
以数据说话，完全依据事实
务必考虑仔细、周全，防止例外事项导致结果无法评比
务必注意公平与公正，大家都清楚，但凡涉及到比赛，绝对存在公平性的问题，所以，在设计制度、方案时，务必考核这方面因素，否则，结果有失公允，或者不得人心，好事变坏事，要么，评选时又要给制度打N个补丁，或者领导出面解释，这都非常不好。注意：
a、市场的差异性，区域不同，是否存在此因素
b、时间的差异性
c、部门之间人员数量的差异性、部门规模的差异性
d、工作内容的差异性
e、数据采集的困难程度？是否存在折算、换算的可能
注意这些要点，在设计方案时，充分考虑公司的固有特性，例如部门业务不同，分开竞赛，项目不同，奖项不同，业绩不同，比赛奖金不同等等，另外，核心的一个问题，奖励对象也要考虑周全，这个奖发给谁，奖金给谁，怎么用？谁有权分配？一个制度、办法的发布，特别是涉及到利益及利益分配的，最好是多问下有关部门的意见，少走弯路！
（3）、奖惩激励
一般是面向全公司的，把提倡的、不提倡的，该表扬的、该处罚的事项实例化，对事不对人，注意几个要点：
a、建议分类，因为事件有大有小，还是区分下。如果分2级，可分部门级、公司级等，部门级奖励范围跟公司级奖励范围不同
b、如果分级，那就要明确分级标准，什么情况是部门级，什么情况是公司级
c、明确奖励内容，是奖励现金？还是奖励物品？还是休假权？奖励要明确
d、明确审批流程，谁有权提出奖励或处罚？谁核实事实情况？谁最终批复意见？有争议谁负责解释等
（4）、成就激励
主要是管理岗位的晋升，员工在公司达到一定年限，除了对金钱的渴望，还有就是管理岗位的渴望，谁愿意过年回家，亲朋好友一聊天，自己兢兢业业十几年，还是一个小兵？虽然员工个人能力水平是一方面，但公司需要提供这方面的途径与通道，也算是激励措施。
因此，公司对管理干部的任命上尽量做到公开透明，可以搞竞聘上岗制，考核任命制、末尾淘汰制等，大家机会均等，至于录用说，数据说话，评委投票决定。从一定程度上讲，公司对结果是可控的，但是员工感受会好很多。
同样，对于销售部门，不行就下岗，也是激励，业绩完成不理想，自动免职，很多公司有类似的考核机制。
结束语：
实际当中，还存在股权激励等其他手段，不再一一赘述，作为HR，我要做的就是认清公司目前形势、分析可以使用的手段有哪些、提交建议可行性方案至上级（公司）进行决策、管理层批复后落地实施！核心的还是方案的选择，这个难度最大，因为涉及到成本预算、费用预算、效果预估、操作复杂性等诸多问题。
公司处于不同的发展期，考核激励方式不同，例如创业初期，对销售岗的激励是非常大的，是激进的，因为涉及到生存问题，而发展中期，一方面是维稳，巩固老市场，一方面是开拓新市场，思路又不一样。
对岗位不同，方式也不同，例如电话销售岗，呼叫中心员工的激励等，后期有时间专门跟大家分享下这方面的一些心得！
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