新冠病毒正在开启中国医疗及医药行业的新纪元！
未来对医药行业的影响应该是颠覆式的，不仅是“互联网 ”的问题，还有院外处方药销售和慢病远程会诊的问题，更重要的是医保支付打通的问题。
如果药品逐步从医院分离出来了，我们的对策是什么？
思考院外的处方药新零售3.0六大关键成功点，我们掌控几个了？行动计划怎么设计？组织结构如何设计？模式选择的关键要点？......
病毒带给我们的是挑战，更是机遇！
医药营销新纪元就此拉开......
中国的制药企业在经历了二十多年野蛮生长之后，开始向更高境界迈进。现在已经不是靠单一产品或者销售能力就能打天下的时代，也不是靠一两个优势区域或者区域强势的代理商就能决出胜负的时代了。
拥有好产品的企业，习惯用自营团队的销售体系，其本质是薪酬和绩效奖金的权力带来的运营安全感，而不是效率更高，或者投入产出更高。暴露的是企业系统化管理能力的问题。
随着大数据、5G、物联网和人工智能的快速发展，要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计，才能规划出高效的管理运营体系，聚焦企业的核心竞争力，应对未来环境越来越多的“黑天鹅”和“灰犀牛”的到来。
商业模式指公司获得行业价值的具体方法和途径。可以理解为公司通过什么途径或方式来赚钱。
理论上商业模式是公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
好好体会一下这个概念！
如果我们让企业利益攸关方所有的价值链都能够最好的产生价值，才是应对未来的金钥匙！
未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争，否则很难在大环境持续变革的背景下，取得很好的业绩和发展。
所以，我们需要梳理公司的业务体系，规划适合自己的销售模式。
商业模式的定义
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
企业商业模式设计，需要思考哪些问题？
大家熟悉的跟商业模式有关的包括运营模式、盈利模式等等。
分析商业模式，首先要思考以下几个方面的问题：
价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
价值配置：即资源和活动的配置。
核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围。
成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计，而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。
医药行业在“4 7”和处方药互联网政策的驱动下，商业模式需要重新审视。
如何思考未来商业模式的选择？
1、外部环境驱动的价值链被分拆并重组是最重要的思考要素。历史上的利益驱动因素是行业成长的主导因素，在价值链的各个环节的利益都足够分配的时候，甚至医生这个目标客户十分聚焦的时候，企业可以以点带面，管理好医生这个“火车头”就能管理好一切。
未来的环境变了，众多新的政策带来的新的产品和服务的出现；更便捷的信息和数据服务的出现，以及社群、新媒体、新分销渠道的出现，更广泛的客户健康管理群体的需求的出现，都会导致医疗和医药行业多维度、全渠道的发展并且带来了错综复杂而激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营模式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。
2、思考商业模式必须整体系统考虑企业的收入模式、客户模式和组织模式：
公司的收入模式，比如：药品供销差价、专利费、市场推广服务费、佣金等等。
向消费者提供的价值，比如患者认为价格更有竞争力、质量更好；医生认为服务更周到、产品很好处方；政府认为有证据更科学、价格合理、医保负担低等等。
组织架构是自成体系的销售业务单元、整合社会各界力量的营销网络能力还是共同创业的合伙人激励模式等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
3、思考商业模式必须先确定自己的业务流和主要消费对象，然后在商业模式的组成部分之间规划必须的内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了，比如卖药，主要靠医保报销、靠医生处方，患者的选择权力不大，所以，做好政府工作进医保目录，做好医生工作即可。
随着日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。
作为一个制药企业，你必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
如何更快速的进入医保目录？如何更好的促进医生处方？围绕关键成功因素分析，所以，我们需要专家临床研究，产生权威证据，进入诊疗指南，并按照经济性评价的要求，证明产品符合医保部门的要求；
我们需要分析产品对比同类产品的竞争优势可以替代医院现存的竞争产品，否则就得靠关系更换品种；
我们需要分析产品所在的领域、科室和潜力、医生的处方偏好和更换处方习惯的驱动因素，按照驱动因素设计销售团队和价值链分配的激励政策。
商业模式的八大要素：“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。
其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
如何设计商业模式的类型？
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类：
1、运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种？这些收入以何种形式和比例在产业链中分配？企业是否对这种分配有话语权？
2、策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性。一个世纪前，吉利剃须刀通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式。
商业模式具有可移植性。如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织。
这种商业运行组织一般会设计到供应商、制造商、经销商、终端商以及消费者等综合性利益。
因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。
商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商、品牌商、经销商、终端商，都有自己比较独特的商业模式。
对于制药行业来说，目前比较成熟的商业模式有自营学术推广模式、代理CSO模式、混合经营模式、渠道联合推广模式、多渠道促销模式、院外控销模式和精细化招商模式。
自营学术推广模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。
由于中国市场战略纵深很大，产业政策“一省一策”，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择自营学术推广模式是难以想象的，因此，即使强大的跨国企业也开始放弃全部产品自营学术推广这种商业模式。
当然，一些利润比较丰厚的企业还是会选择自营团队的商业模式。为了精耕市场，在全国各地成立了销售公司，直接控制市场终端。这些公司在当地市场上均具备一定的政府事务实力与良好终端关系为基础，很多以OTC产品为主的企业也会选择这种模式。
代理CSO模式包括总代理制商业模式、区域总代理模式等。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。
由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难。
其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
混合经营模式是随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理。
在这样的市场状况下，很多比较有实力的生产企业为了降低商业风险选择了与经销商进行捆绑式合作，即制药企业与经销商采取分工协作，分别承担政府事务、市场策划、终端开发、终端上量的责任，甚至成立CSO公司，这种组织结构既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。
这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的生产企业的欢迎。
生产企业负责产品研发、产品群打造、整体市场策划和运营管理系统的维护，销售在区域与代理商成立各种CSO公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
随着企业日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，未来到底是依靠研发和技术创新还是商业模式创新？在中国，我认为商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
其中最重要的原因是，新医改和互联网医疗带来的一个庞大而低端的医疗消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数患者还需要医疗和健康，我们的好的产品并没有得到广泛普及。而在短期内，医保基金的管理和等级医院的一系列药品政策，必将导致国家对高端医疗药品使用的抑制。这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
在日益激烈的竞争中，新的营销商业模式一定会层出不穷，而这也正是医药行业的魅力之所在。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。
如果看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了。
企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式设计的核心原则是指商业模式的内涵、特性的深度思考，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。
反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的利益共同体，取得1 1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”
时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。
我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。
资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。
六、组织管理高效率原则
高效率是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的视角衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观。这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。
最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。
只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。
七、风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、现金流管理等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
美国超级亿万富豪石油大王保罗·盖蒂预测，在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：
1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。
2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。
3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。
4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。
5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。
6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。
我们从这些这些特点中，能体会到设计企业商业模式的要点了吗？
随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
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