工作分析，简单地说，是在很短的时间内人力资源管理人员对相关工作的相关的信息和情况进行了解；具体地说，是一种活动或过程，它是分析师通过科技手段，直接采集，比较，整合工作的全面信息，描述和规范基本职责，资格要求，发展战略，组织规划。为人力资源管理和其他管理行为的管理活动提供基础。
工作中，很多公司并没有认真的进行工作分析，为了节省资源和成本，照搬照抄其他公司本岗位的工作说明书，这就导致了很多职位说明书不切合自 己公司的实际情况。许多公司在招聘时没有对需求的岗位充分认识，对需要的人才类型、结构、数量以及层次和轻重缓急等缺乏合理的规划。很多时候不少的岗位是不需要高学历、高素质，而是只需要具备一技之长和基本的学历的员工，如基层操作工、保洁人员、保安人员等。由于这些人员的工作很简单，只需要初中甚至小学学历的人就可以做，年龄在18周岁到45岁的人员都可以。
还有较多的公司一味地提高应聘条件，导致求职者获得的岗位与招聘需求严重不符，比如一线操作人员，有的公司要求这些人员学历必须是高中以上，年龄在18周岁到30岁之间。有些单位一味抬高用人标准，对求职者的长相、气质、专业技能、应变力等都有明确规定，对求职者的学历、经验、身高、年龄、职称等都有量化要求，这样不仅会造成企业管理成本的增加甚至浪费，而且易造成“高标准” 招来的人员到企业进行“低能力”的岗位工作使他们感到没有足够的发展空间，最终他们可能会离开企业，另谋更好的工作。
招聘人员往往用以前的工作说明书来协助招聘工作，并以此为指导对应聘者进行询问，这样常常跟不上企业的发展需要。招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。在工作分析和科学合理的工作说明缺席的情况下，招聘人员将不可避免地被这样或那样的错误影响，提出不符合岗位信息的问题。
人力资源管理中的工作设计和评估，招聘和配置管理，培训和发展，绩效管理，薪酬管理等环节，均需要以工作分析为基础。工作分析是人力资源规划的重要基础和依据，为人员招聘与甄选提供基础参考标准。由于工作分析的复杂与繁琐，要进行好工作分析工作，就要选好合适的人员和方法，才能达到预期的效果。
公司要对全公司所涉及的岗位进行工作分析，在实事求是的前提下展开。雇佣或者是请专门的人员来进行工作分析，针对不同的岗位采用不同的方法和工具，比如常规性、重复性的工作适用于观察分析法，管理或随意性大、内容复杂的岗位工作适用于工作日志法，对于不易观察到的岗位工作可用访谈法或问卷调查法等。无论选用哪种方法，沟通都是必不可少的，要让客体明确工作分析的目的、过程、和方法，以保证工作分析的顺利进行，真正发挥工作分析在人力资源管理中的基础性作用。公司的高层管理人员应充分的重视工作分析，调配公司的人力物力积极的配合好工作分析人员的分析。在工作分析的基础上，充分考虑各岗位的实际情况，制定或完善科学规范的工作说明书。
完善的职位说明书，可以提高招聘工作的有效性，对一个人能用还是不能用，只要将面试结果与岗位说明书相比较，就能做出比较合理的决策。人与事的最佳结合，是人们认识事物的基本原则，对事情的了解越准确，越具体,选人才能越有依据。在招聘前后，与部门进行必要的沟通，包括每个岗位对人才的具体要求，人才使用方面的情况，便于具体的招聘过程中有针对性的有效的沟通，有利于双方共同提高未来的招聘工作，使企业能够更准确地确定人，使用人员。
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