本文导读：本文论述了管理与经营的关系，并针对二者的匹配性对企业的影响进行了分析。二者关系的理清对实现企业目标的管理活动的确定和执行有决定性的影响。
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企业经营中，在和朋友们探讨企业管理问题的时候，都是在谈论一些现象，研究的是针对这个现象采取什么样的管理措施。先看一个案例：
某公司员工一下班就走了，老板要求人资部门提出新的管理办法，改善这种情况。结果人力资源部门马上提出了对应制度，要求下班后开会或者展开培训。结果呢，加班现象倒是有了，老板挺满意，但是员工可是很不满意，接着就像人力资源部提出了质疑，加班有加班费吗？人力资源部就和老板汇报，询问该如何处理？
可以看出，案例中的基本逻辑就是：看到员工不勤奋、不加班，企业老板觉得这样不对，所以要加强管理。人力资源部门立刻根据这个现象制定了对应的管理制度。为了管而管，为了控而控。让大家加班就好，至于会产生什么经营效果，不知道！很明显，效益改善没有看到，但是已经成为了管理成本。
那么管理和经营的是什么样的关系呢？我们先来说说结论：
企业的目标是依靠经营完成的，目标决定了经营战略，经营战略决定了组织管理理念，而管理理念确定要做什么样的管理。所以管理要依存于经营，为经营提供服务。为此，必须放下对一些现象的所谓对错或者看不惯转化为理性分析，从经营角度进行分析判断，依据就是管理手段是否促进了经营绩效的提升。
管理水平和经营水平要匹配，当管理水平高于经营水平的时候，管理就会制约经营水平的提高。
具体而言就是：
1、经营目标观念决定了企业应进行什么管理活动，如何进行管理活动。
2、管理的核心目标是对绩效负责，注重分配，始终为经营服务。
3、管理没有标准答案。自己有几把米，处在什么样的发展阶段，有什么样的资源，决定了你应该采取什么样的管理手段和思路。
4、管理是动态的。流行的不见得就是好的，先进的也不见得就是好的，今天有效的，明天不一定有用；别人管用的，你不一定适用。这个“好”应该用“合适”来代替才对。
5、企业管理与经营之间的关系是经营决定管理，管理服务经营。
因为管理水平与经营水平不匹配导致公司亏损或者倒闭的很多，只不过很少有人将企业失败归结到这个原因上。我们看到的现象就是：很多公司亏损或者倒闭，但是其管理体系很完善。可见，管理完善并不代表经营水平高，在经营水平低于管理水平时，管理成本相对较高，产出比，效率低，官僚化会越来越明显，制约经营水平提高。相反经营水平高于管理水平的时候，经营水平会受到管理水平拖累有所降低，只要根据经营需要迅速提高管理水平即可。
管理水平和经营水平相匹配要树立如下管理理念：
1、管理只对绩效负责
管理分为纵向深度和横向广度两个维度：纵向深度表现的具体事务的管理效率和有效产出，横向广度是管理体系站在企业全局高度对所有运营管理效率及有效产出；那么这个管理效率和有效产出实际上就是绩效评估的结果。因此，对管理活动评价其有效或无效，评价指标很简单，就是绩效。因此，管理只对企业绩效负责！
一句话：黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫！只要能搞产生绩效，在单位时间内产生更好的绩效，就是有效管理，其他的管理都是成本，无效的。纵观企业成败，很多企业都认为亏损的原因是由于管理成本太高，不能被效益的有效对冲！
说的虽然简单，在实际管理中，这样的案例不胜枚举，管理没有真正服务于经营，没有真正服务于运营的核心：绩效！同样，组织能力的建设也不能脱离开经营战略的指导，也不能离开绩效的评价。以后可以针对组织能力建设写一篇文章。
我们看几个现象：
现象一：功劳与苦劳
常常可以听到这样一句话：“没有功劳，也有苦劳。”这是由于人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，只是根据自己的付出来判断价值，但是现实很残酷，企业关注的是付出作为一种投资，实际收益是多少。
功劳可以产生绩效，苦劳没有产生绩效。
现象二：能力与态度
能力和态度从来不是对立的，可是在实际经营管理活动中，往往被认为是对立的。
先看个问题：两名员工：一名任劳任怨，早来晚走。一名到点下班。只能留一个，你会选择留下哪个人？如果要奖励，你会奖励哪一个？
关心态度没有问题，但是态度不能直接产生绩效，态度需要能力的加持才可以产生绩效：绩效=能力*态度。其中能力为正数，态度可为正负。
我们从绩效产出的效率来讲，有能力有态度为首选（态度为正）>无能力有态度>有能力无态度（态度为负）>无能力无态度。
综合考虑二者的联系，首选还是能力，有能力的情况下要考虑态度，这才是为绩效负责。
能力可以产生绩效，态度只有转化成了能力，才有机会产生绩效。
现象三：品德和才能
德才兼备是现代企业对人才的期望，但是在现实工作往往陷于“这个人能力是不错的，但是品德。。。。”的纠结状态。该如何取舍呢？
根据上面的论断，答案似乎是品德不能创造效益，而才能可以创造效益，那么当然是选才能了。管理从来就不是二元论，尤其在这个问题上。我认为，在常规意义上，才能是是第一位，品德是第二位，同时在一些特殊情况下，品德具有一票否决权。
这个问题还是比较复杂，想说的更清楚也有难度，以后有机会单独写一篇文章讨论吧。
先说几种品德和才能的权衡方式：
1、 如果企业管理完善，那么优先才干（当然不要和我说什么那个有才干的人是什么十恶不赦的人）。企业管理的最高境界不是相信人性本善，而是不给其作恶的土壤！
2、 培养加班人，在才能可以打60分的情况下，优先选品德；
3、 关键岗位，尤其是涉及团队合作较多的岗位，在才能达到60分的情况下，优先品德；
4、 招聘人员的时候，品德如果不能达到60分以上，再有才干也不能用；
5、 提拔中高层人员的时候，品德优于才干。因为这个时候他要带兵，不是一个人，要对团队负责。
2、管理是一种分配
管理本质就是驱动，驱动的方式就是通过分配手段。分的是什么，就是“责”“权”“利”，这是有先后的。
首先是“责”，为了履责而需要“权”，而要“权”履责的目的是获得“利”。三者之间要具备高度的匹配性，否则都会因一只脚短而失去效果。以责为先，根据责匹配权和利。
安排工作，首先就要让员工明确“责”，并给予对应“权”，匹配以对应的“利”，这就解决管理的本质问题，成功驱动。
责权利三角，为正三角。
3、经营战略为管理指明目标，管理围绕目标为经营服务
公仆这个词现在很少听人提起了。实际上，我更认为管理人员就是企业的公仆，目的就是一个，为产生绩效提供服务。提供服务是按需定制的，是专属于经营战略的。不是提供自己认为的服务。
将每一个管理动作与经营目标相结合，才能取得合适的管理成本，并最大化取得经营绩效。有一句话说的很对：所谓经营是要选择什么是应该做的正确的事，而管理则是解决怎么做才能正确的问题。
案例分享
上海某知名酒店，其服务目标为高端客户，为客户提供卓越服务。为了达成该经营目标，该酒店采取了如下管理举措：
1、 选择卓越服务的人才。人员目标：应届毕业生，愿意长期在酒店工作，乐于助人，喜欢微笑。招聘采用如下步骤：围绕企业文化和经营目标所需要的价值观等做标准化行为面试，一线经理考核其专业技能，最后是部门总监、人资总监、总经理面试。
2、 持续的培训投入。岗前培训由总经理带队，高管和人资部门共同讲解企业信条，给予员工承诺，服务新年。培训期为30天，每年总培训时间不少于130小时，每年要再次进行认证。期间会对表现出色的员工给予表彰和奖励。
3、 改变员工思维。第一把火是总经理带领管理团队打扫员工餐厅，2003年非典期间，酒店入住率下降，管理层自降薪水30%，到期员工一律续签，工资不变，重视员工可见一斑。酒店每日召开例会，讨论公司的信条。给予员工物质和非物质奖励，考核第一名可在全球任意一家本集团酒店住5晚，提供两个人的往返补贴，含两个人的机票和500美元，并在集团内所有酒店公示，并收取其他员工的表彰卡；
4、 给予员工充分的授权。每名员工拥有2000美元以下处理客户投诉的问题，只要理由充分，无次数限制；广开沟通渠道，各种会议中均保留针对员工关心的问题及对应反馈的讨论，并对结果进行公示；通过大数据给予员工在为客户提供服务的时候提供支持。
可以从以上案例看出，所以管理活动均是围绕着经营目标和经营战略进行的，并取得了良好的结果。相反，如果上述管理活动用于一家经营水平较低的酒店，那结果一定会大相径庭，相对于的利润，可能这样的成本根本无法支撑这些管理活动，最终结果就是亏损甚至倒闭。高水平的管理也要应用于高经营水平的企业。
结论：
1. 管理要围绕经营，由经营决定管理要做什么。
2. 管理水平不能够超越经营水平。
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