刘强东表示，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。
如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
从2004年做电商的36个人，到如今75000多人，给大家分享一下京东公司内部的几张表格。
这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。选人、留人包括辞退员工用的都是这张表格。
对所有的员工进行分类，你发现有这样三类：
一是能力一般，也就是业绩和绩效很一般。
任何一家公司都要提出价值观是什么，这是企业文化的核心部分。
对每个人进行一个价值观匹配度的考核。
在试用期三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。
价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。
一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
二是他的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
三是员工能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟你的不匹配。
这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。
我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为什么？
废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
但如果有一天铁锈对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。
对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
人事权之后是授权。
管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？
我们第二张表格叫ABC原则，也叫“HRABC”。
什么叫ABC呢？
按照级别，如C汇报B，B汇报A。
两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。
但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。
这样就是为了避免一个人说了算。
同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。
对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。
很多公司都是一个人管理两个人的结构，但在京东公司不允许。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。
如果说我的一个副总裁管了九个总监，那公司只有一个副总裁，不可能有两个。
一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司就可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？
对公司最低层的管理人员，由于基层员工业务比较单一，我们要求每个主管管理人员不低于20个。
这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
有两件事情在京东公司是不可以做的。
一是所有加入集团公司的，过去有很多工作经历，每个人最多只允许带原单位的一个人过来。
如果带人多怎么办？
也欢迎，去别的部门。
公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。
很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员。
如果找不到的话，第二年新的业务不会给你，加薪也不会给你。
如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
所以说上述说的这四张表格结合了公司选人、用人、留人的基本原则。
当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。
公司成功和失败永远是团队的问题。
所以，管理好团队至关重要。
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