经过半年的调查分析之后，我们确定了变革的方向，这在后来被称为云南白药的“企业再造”。这次企业再造分为三步：首先改造营销系统；其次改造研发和生产系统；最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。
第一步：销售系统内部创业机制
上任不久，我就听到一位杭州的客户抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。”在来白药之前，我曾主管过几家制药企业的销售工作，长期与市场打交道。我知道，外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后被公司召回总部。很多人根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨，一线人员都是这种精神面貌，那么这家企业一定会出问题。因为，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。
于是，我决定以销售环节为突破口进行改革，设立“内部创业机制”。其核心就是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。
1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，建立15个分公司。并通过公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个销售区域去开疆拓土。这有点类似于井田制的模式，大家在各自的区域内精耕细作。业绩3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤，但云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新了。从财务数据上看，销售环节变革的效果非常明显——2000年，公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%，净利润增长46.94%。
销售队伍和销售业绩的变化，并不是这次变革要达到的主要目的。我们的首要目的是通过改革销售系统，将变革的压力传导到整个公司内部，尤其是改变人们更深层的思想观念。这同时也是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产和研发等必须跟上。所以，接下来我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。
第二步：面向市场的研发与生产
2000年初，公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。
具体来说，我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性的研发新的天然药物，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。
2000年9月，云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院，采用“首席科学家制”的管理运作模式，把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩，采取“成果共享”的分配方式，对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动科研人员的积极性和工作热情。低底薪，重奖成果的机制，极大地激发了科研人员的积极性。通过自主研发和合作开发，目前，云南白药有一批具有独立知识产权的新药在研，年销售过亿的单品超过10个。公司的经营格局也从原来的一枝独秀变为多点支撑，不但丰富了云南白药自身的产品类别，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂等产品，还将材料科学与云南白药相结合，拓展了云南白药衍生产品市场，开发出了创可贴、云南白药膏等产品。
在生产方面，为了全面提升企业生产制造领域的核心竞争力，变被动为主动。2003年初，云南白药生产制造中心正式引入“订单制”模式，即以销定产。通过ERP信息系统，以“计划会”的组织形式，事业部与生产、质量、财务等各部门综合平衡，形成合理的采购计划、生产计划和资金计划，达到资源最优的配置。
第三步：薪点工资制
薪酬制度改革是很多国有企业改革的重中之重，因为它涉及到非常敏感的员工利益问题。在2000年之前，云南白药一直采用的是带有平均主义色彩的国企年功工资标准。与之相伴的，就是企业沉闷的氛围和缓慢的工作节奏。
为了改变这一现状，我们和清华大学经管学院的专家合作设计了一个考核体系，用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点，被称为“薪点工资制”。全公司经过清理、合并和科学评价，确定了158个岗位。岗位之间拉开薪酬差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1-9档，档次不同，薪点也不同。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的60%。连续两次考核都是末位的话，则要被转岗。
与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点薪酬率，通俗的叫法是薪点含金量。薪点薪酬率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。
实施薪点薪酬制度之后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，几乎全部员工都有明显的薪酬浮动。公司最先出现的也是最引人注目的变化，就是原先岗位的热门与冷门掉了个。原来的图书管理、动物饲养和门卫岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位突然变得热了起来，许多员工争着上岗。
薪酬制度改革是我到云南白药以来出台的最具争议性的一项改革。我记得最初推行薪点工资制时，有60多位员工代表投票表决，其中有7票反对这套制度。但事实证明，薪酬制度的改革洗刷掉了这家老国企身上的暮气，让云南白药开始变得充满生机和活力，增强了员工的危机意识、市场意识和服务意识，形成了人人争上游、人人争当先进的氛围。
大概花了两年多的时间，云南白药完成了三步走的企业再造过程。原来的云南白药是一家传统的国企，它的组织系统和整个企业架构都是以制造为主。而改造之后的云南白药，已经成为一家全新的面向市场的公司，公司内部开始充满着变革与创新的氛围，员工的思维方式与习惯也随之发生了非常重大的转变。
现在回过头来看1999年以后的云南白药，以这次企业再造为开始，14年来云南白药一直在进行着组织系统架构的改造和创新。可以说，这次企业再造使创新融入了云南白药的基因和血液中，这就为后来的一系列产品创新与组织架构的调整打下了基础，也使得我们今天有可能从一个区域性的公司成长为全国性的公司，乃至国际性的公司。
●从好功能到好产品
如果说一系列的制度创新从内部再造了一个新的云南白药，那么，接下来我们要面对的问题就是如何应对外部的竞争环境，如何为这家百年老公司寻找新的利润增长点了。
2000年前后，美国强生公司的“邦迪”创可贴进入中国市场，市场占有率一度高达70%，这让同样作为快速止血产品的云南白药感觉到了巨大的压力。
我们把云南白药与邦迪创可贴对比进行分析发现：云南白药并非产品不好，实际上是在产品形态逐渐改变的过程中没有跟上，所以逐渐被市场淡忘。在这种情势下，云南白药的出路在哪里？我们能不能也推出自己的创可贴，并形成独特的竞争优势？
我们深知，云南白药的核心竞争优势就在于产品的独特疗效。于是，我们就试着将这种独特性延伸到创可贴——在创可贴直接贴住伤口的黄色隔离渗透膜处添加云南白药。这样，创可贴的功效就不仅仅停留在保护伤口上，而是能够更好地治愈伤口。
在产品的营销中，我们也不是单纯地宣传云南白药创可贴的疗伤效果如何好，而是凸显了普通创可贴所不具备的一个独特优势：有药的创可贴。让人印象深刻。可以说，云南白药引领消费者全面进入了创可贴的升级时代，用“有药”和“无药”树立了创可贴的新认知价值，也将云南白药这一百年品牌的“止血”疗效与其现代衍生产品密切联系起来。
云南白药创可贴一经推出，便取得了非常惊人的市场效果。2004年，云南白药透皮事业部（含云南白药膏产品）实际终端销售达到9600万元。从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品等，云南白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年增加至5亿元。如今，云南白药创可贴已牢牢占据国内40%以上的市场份额。
●从好产品到好品牌
在中国，经常有人在刷牙时，因为牙龈出血，刷出满嘴血水。2001年，一个很偶然的机会，我听说有人将云南白药的散剂洒在牙膏上刷牙，以此来治疗牙龈出血。
当时，云南白药的创可贴已在市场上取得了初步成功，这让我开始更多地思考消费者，即如何根据消费者的需求，通过产品创新，将白药蕴含的白药活性成分及其所具备的独特功效，以更方便的产品形式和使用方法来满足消费者的需求，使得传统白药真正走入现代生活。这就让我进一步产生了将白药的优势延伸到牙膏上的想法。
然而，当时牙膏市场的竞争已经非常激烈了——佳洁士、高露洁依托十多年来的庞大投入和积累，其品牌资源已形成了明显优势，牢牢占据着中、高端市场；竹盐和两面针牙膏，在区域市场也有不俗的表现，品牌形象深入人心；其他品牌的市场占有率已经非常小了。而云南白药集团在牙膏行业还是一个新面孔，力量单薄，要想站稳脚跟、打开局面，就必须走一条全新的路子。那么，这条新路子该如何走呢？
经过深入的调研和分析，我们确定了几条思路：第一，我们把云南白药牙膏定位在“解决多种口腔问题、提供口腔整体护理和保健”上，这样，云南白药牙膏就把刷牙这个简单的口腔清洁行为，变成了一个口腔护理和保健治疗的过程。为了突出这一定位，我们产品的价格比主要对手要高一倍以上。第二，在营销策略上，我们建立了完善的市场渠道，主要针对中高端顾客，同时投放了电视广告和大量不同风格的平面广告，让我们的产品定位深入人心。第三，在公司内部运营上，我们进行了组织结构的调整，专门成立了“健康产品事业部”来整体规划、实施白药牙膏项目，并从公司资源的配置上向这一产品倾斜。
此外，也是非常关键的一点，云南白药牙膏是云南白药品牌的延伸，和创可贴一样，重视云南白药的传统药效功能，把子品牌和母品牌的关联性很好地结合在了一起。这就使得云南白药牙膏诞生之后就拥有较高的品牌认知度。
经过3年左右的研发和试生产，2004年，当这款零售价格高达22元的牙膏推出时，就快速被市场接受。2005年，云南白药牙膏的销售额就达到8000万元。2008年，这款产品的销售超过5亿元，位居牙膏品牌的第5位。2012年，云南白药牙膏销售额突破20亿元，占据国内市场份额的10%。
云南白药的创可贴和牙膏所获得的成功，不仅仅是产品的成功，更使我们坚信：传统中药通过产品创新、重塑消费模式，完全可以和现代生活完美融合，并推动传统中药产业实现突破式增长。而要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要把白药配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药的有效成分添加到“成熟产品”中，让云南白药疗效在充分竞争的产品市场发挥效应。
加入白药的创可贴，成为了能与国际医药巨头产品竞争的云南白药创可贴；加入白药的牙膏，产生了市场上用料精良、配方独到、能够治疗和预防口腔疾病的云南白药牙膏。在这种思路下，公司又陆续推出了洗发水、具有药用功效的化妆品等个人护理产品。
在云南白药的新产品不断取得突破的同时，市场上也传来了质疑的声音：日化产品的利润已经占据了公司利润的相当份额，云南白药不务正业，要变成日化和消费品公司了。
事实上，云南白药仍然是一家专业的制药企业。传统中药是云南白药的根，是我们竞争力的核心，我们非常尊重也很珍惜。如果没有药上的积累，我们在日化领域将不堪一击。正是药业赋予了云南白药在快速消费品行业里与众不同的特点，才使得我们与国际大公司的强势产品有了根本的区别，也使我们有能力去与他们竞争。无论是向哪个领域延伸，实际上都是把我们的优势在那个领域适当体现出来。
基于以上认识，2005年初，我们提出了“稳中央、突两翼”的发展战略，在中央产品稳步增长前提下，集中精力促进两翼产品销售上台阶。其中，中央产品就是以白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁胶囊等为主的专业药品；两翼产品包括：以创可贴、云南白药膏、急救包、药妆等为主的透皮产品，以及包括白药牙膏等在内的健康产品。“稳中央、突两翼”的战略，一方面保证了整个企业产品群和价值链的基本支撑点，即中央产品坚决不受新业务的影响，也使得两翼产品具有了相对独立的发展空间。
2006年，在“稳中央、突两翼”战略推出的第一年，中央产品增长幅度就达到当时的最好水准，实现销售收入6.7亿元，同比增长24%，对公司利润的平稳增长起到了决定性的支撑作用；两翼产品在2006年实现销售收入4.09亿元，同比增长136%，成为公司利润增长的推动力，并成为未来几年主要的增长点。2008年，两翼产品的销售收入突破10亿元，和中央产品平分秋色。
“稳中央、突两翼”市场发展战略的成功实施，不仅为公司未来几年的发展勾画出了清晰的产品和业务拓展脉络，尤为重要的是，从前两年的“一枝独秀”发展到近几年的“多点支撑”，公司的整体经营格局得到了本质的改变，市场抗风险能力也大大增强。目前，在“云南白药”产品品牌之下，我们有近10个产品，而在“云南白药”企业品牌之下，我们生产的药品已超过300个品种。公司已构建起了药品事业部、健康产品事业部、中药资源事业部及医药商业四大业务板块，每一个板块之下，都有更细致的品类划分。
●从好品牌到好顾客
“十一五”期间，云南白药通过与市场全方位接轨，以及内部创业机制等一系列创新和改革，有效实现了发展方式的转变和产业结构的调整，主要经济指标年均复合增长率保持在30%以上，形成了以药品为基础和根本，健康产品、透皮产品、中药饮片等相关多元化的产品发展格局。2010年，公司实现营业收入100.75亿元，较上年增长40.49%；净利润9.26亿元，比上年增长53.41%。在各项主要经营指标超额完成预定目标的同时，公司的经营规模、资产运营质量、收益率、市值等指标继续保持行业先进水平。
但在营业收入超过百亿之后，云南白药的市场份额达到了一个新的阶段，企业也从中药行业的一个追随者，成长为领跑者之一，这就需要对战略进行重新定位。
2010年，白药牙膏的单品销售已经超过12亿元，云南白药对急救包、茶产业、休闲养生产业等的探索初步显效，大健康前景逐渐清晰。在对企业自身的特点、基础和能力，以及市场环境深入分析的基础之上，2011年，我们提出“新白药、大健康”作为公司战略来指引公司未来的发展。如果说“稳中央、突两翼”是以产品为基础的公司战略，那么，“新白药、大健康”则是以产业为基础的公司战略。
“新白药、大健康”的核心就是，要用我们的核心科技服务于目标顾客的健康、关爱顾客健康，最终管理顾客的健康。最初的白药解决的是单一创伤问题，未来的白药解决的是顾客整体健康问题。未病先养、未病先防、未病先医。我们的传统产品解决的是最基础的健康问题，而我们未来的产品将解决顾客更高端的健康问题。过去几年的实践证明，在这些问题上，传统的医药科技和理念比西方的有更大的用武之地。
白药牙膏的探索，不仅说明传统中药能够很好地融入现代生活，解决现代人的健康问题，而且还将我们许多顾客的口腔健康提升到一个全新的高度。对传统中药研究得越深，对传统中药理念理解得越透彻，我们就对应用传统中药解决现代健康问题越有信心。我们坚持“传承不泥古，创新不离宗”。立志于将传统医药科技推陈出新，迈向一个新的高度，同时也为现代人的健康问题提供更全面综合的解决途径。
美国著名经济学家保罗·皮尔泽在《财富第五波》中将健康产业称为继IT产业之后的全球“财富第五波”。未来的云南白药，将在坚守“药”这个根本的同时，不再拘泥于传统意义上的、与“病”相对应的“药”的范畴，而是进行跨界拓展，试水和涉足涵盖医疗卫生、营养保健等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域。
今天的云南白药，已经完成了从传统国企到完全市场竞争主体、从单纯制造业到完整产业链的成功转型。今天的云南白药，让更多的人得以感受并享受传统中药融入现代生活所带来的独特魅力，也为更多的顾客创造更健康的生活。她所创造的价值，远远超越了企业财报上的一组组数据。
创新与变革是企业发展源源不竭的动力，云南白药之所以取得今天的成就，秘密就在于我们因时而变，迎风向前。既保护好祖宗留给我们的财富，更要将这些财富用来造福于更多人的健康生活。14年来看起来一帆风顺，但实际上我们每次变革都有蚕蛹破茧的艰辛，每一次转变，也都面临桅断船覆的风险。好在我们赶上了改革开放的大时代，也赶上中国人日益自信、日益相信中国自己的文化和品牌的时代。否则，不仅我们最初的改革难以进行下去，白药牙膏也不可能得到快速推广，更重要的是，我们的大健康理念也很难得到顾客的认可。
时代是风，战略是帆。今天我们赶上一个关注健康的大时代，而我们的“新白药、大健康”战略将借时代发展之势，将云南白药这家百年老店推向一个新的高度。
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