组织架构

无论是大企业，还是小企业，组织架构决定了生产计划这个职能的话语权，如果这个职能你在你的企业上找不到你的位置，这时候谈PMC理论，是没有用的，而且很多中小企业是没有PMC部的，一般这个职能包含在生部门里面，在生产部门下面，可能是生管，也可能是生管下面的部门，如：

如上图中，销售部门是一级部门，计划部门是三级部门，所以这时候销售部门完全可以无视你。

如果想让销售部门真正能够由计划部门来牵引，提升计划部门的组织架构级别是立竿见影的事情。如下面，把计划部门设置为一级部门，

级别一样了，就有话语权了，但是，这样远远不够的，古哥在做项目的时候一般都不会直接这样调整，因为这样调整，涉及的利益面太大，有可能动了很多人的“蛋糕”，会让很多人不舒服的。

岗位职责

不管计划部门是在一级部门，还是二级、三级部门，找到你的岗位职责，看下计划部门哪些是应该做得，哪些是不应该做得，明确化，减少干扰，如下图：

职责清楚了，接下来推进过程中，肯定会有不听话的，不按流程，简而言之就是各部门乱来的太多了。这时候就导入第三步

题主问题中说到的类似问题，统统建立一个Excel统计表，一笔一笔统计，举例说明：

1、3月14日，备货1000 PCS, 截至到今天（8月13日）库存还是1000 PCS，呆滞近5个月；

2、8月1日，下单的制令单 1000 PCS，急单，要求出货8月6日，制造部门 8月6日已完工入库，截至到今天（8月13日）未发货

3、当前成品库存有6万台，月销售不到2万，库存出销售的3倍

……

把这些数据无论大小，一比一比记录上，做成流水数据，类似下面的表格

无论和业务部门，还是老板汇报都要有数据分析，这时候计划部门如果连续统计了一定周期后，手头就有实打实的数据了，而不是一些“形容词的'理论，就好像古哥在项目辅导过程中问题计划人员的一些问题的回答：

1、销售部门天天有急单，我问每个月有多少急单？急单的定义是什么？

2、生产部不按计划做？我问你有计划下达过吗？计划目标是什么？

3、技术图纸老是出错？出错了几次？

4、采购老是欠料？欠什么料？影响什么订单？

5、仓库账不准？什么不物料不准？

……

计划要做得就是摆事实说话！

针对这些数据，就和销售老板一起谈，导入计划主导模式

变革没有不痛苦的，关键是痛苦是有效的，有价值的，导入计划运营的管理模式，通过现代数据分析，使各项指标逐步提高，为公司创造价值，为客户提供最优的服务！

计划控制是一个非常精细化的管理模式，不在这个问题的重点，一张图来说明

我是古哥计划，头条号作者,职场问答专家，职场领域创作者，专注生产计划15年。更多文章，请点头像关注。

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