编者按
10月27日，领教工坊举办第八届中国企业家私人董事会年会，近400位民企中坚企业家与商界领袖、业界专家共聚上海，共商巨变时代的生存之道。
下午的主题会场三会上，北京大学光华管理学院博士生导师董小英教授以《数字化转型九步走》为题，分享企业如何进行数字化转型，进而成为企业的护城河。以下整理自董小英教授现场演讲，内容经本人修订发布，与您分享。
非常感谢振耀的邀请，因为他是过去30年中国企业信息化发展的一个领军人物。他跟我谈了最近企业家对于数字化转型都有很多的焦虑，大家听到的消息很多，但是不知道下一步到底怎么走。
所以我觉得对于我们这些同业者来说，其实是有责任和使命，能够把我们一些研究的成果，分享给在座的各位做参考。
企业到底要不要数字化转型？
这个问题首先还是企业家的人生规划，就是企业家的战略规划。就是你希望你这个企业下一步要不要再去扩大规模，要不要再转型向高质量发展。如果你决定我这个企业还想再用10年、20年，把它再去做大规模，或者做强我企业的实力，那么数字化给企业带来的根本的变化，首先是你的管理能力的提升。
刚才我看到领教工坊提到了国际化、品牌化、数字化，在我看来这三化优先级排序首先是数字化。因为没有数字化，是不能够有国际化的，规模越大死的越快。
我这两年出了两本书，一本是我研究了10年，叫《华为启示录》。一直跟踪这家企业，如何从追赶到领先。另外一本是我研究思科，如何从创新到运营。这两家企业都有一个最大的特点：在高度竞争的市场环境下，这两个企业真正的核心竞争力是它的管理和运营能力。如果管理和运营能力不能够支撑企业规模的扩大，那你规模越大可能风险会越大。
现在是快鱼吃慢鱼的时代，所谓的快鱼就是他对环境的适应性非常快，是一个敏捷性组织，高绩效组织，能够不断地适应客户、市场、竞争环境的变化。那么在打造这种高适应性组织当中，一靠认知，二靠执行力。以前高适应性组织之所以很难建立，是因为我们要把大量的时间放在打造关系、沟通和决策上，也就是解决人的问题，其实消耗了企业家大量的能量。数字化解决企业的管理问题，是要把打造关系、沟通、决策等管理工作简单化、客观化、制度化，让管理变成你一种资产。
你在做规模的时候，你像不同地区扩张的时候，你就使用这个资产，而使用的过程可以说不管你这个企业在什么地方，你的管理体系是保持高效一致，你就会大而不乱。但是我们也要看到，企业数字化转型是要投入的，短期内可能是没有回报的，不象是我做市场，投了钱企业规模马上要上去，管理是有呈现成本的，它是个战略投资，对企业中长期的发展有关键性的作用，所以企业家尤其是在市场环境不好的情况下，比如说像现在恰恰是练内功的最佳时机。
数字化和信息化的关系
信息化解决的是企业局部流程怎么数字化的问题，其实它和今天的数字化是一脉相通的，只不过它的模式和层次不一样。比如以前是ERP系统、MES、PLM，就是把我们的资源、把我们的生产流程、把我们的产能配置，用软件的方式把它管理起来，一个阶段一个阶段的管。信息化实际上是今天企业数字化的一个基石。
当信息化做完了以后，我们说今天数字化很大的一个不同，一个是互联网企业它形成了平台，第二个就是移动互联网把消费者联结在一起了，消费者他要线上跟你企业交互。你的企业整个业务流程要进行数字化的打通，系统互通、数据互联，就像咱们的任督二脉一样，反正痛的地方都是不通的，所以要全线打通。这实际上是一个深度管理变革，等于是二次创业或者是浴火重生。除了我们的生产过程、流程之外，我们的设备、产品、资源、决策体系都要数字化。
回过头来我们再讲企业外部压力，现在我们企业面对的挑战是什么呢？从我们服务的客户角度，客户要求的是体验、速度、响应性和匹配度。那从企业方面，企业发展要基于不同的有多元场景，而且企业是要讲究效率，以最低的投入产出最大的成效。同时现在企业要提出零库存，资金零占用，流程零签字，这个就需要你要高度精准，然后你将来还要能够适应这种大规模个性化定制的这样一种能力。
所以说无论是外部客户给我们的压力，到内部的驱动力，都要求企业在你端到端的运行体系上要做到快速、高效、低成本。
其实这样一种模式，我们的老祖宗孙子那儿早就讲到了。孙子讲什么样的军队能够战无不胜呢？就是说“故形兵至极，至于无形，无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知，人皆知我所以胜之形”，数字化作为一个资产是无形的，你用数字化将企业经营对内对外整个连接以后，别人看不明白你这的成本为什么做到这么低，你的效率为什么做到这么高，你的竞争对手是没有办法模仿你，你就具备了核心竞争力，有了护城河。
数字化是六度空间，速度、深度、广度、精度、细度、强度。数字化的颗粒度比信息化那个时候要更加细，而且是全要素和全过程。所以这的确是一场持久战，不是一个风口，不是去抓一只会飞的猪。
企业数字化转型路径
最后我简单地给大家讲一个案例，了解企业数字化转型中，要经过哪些过程，具体人家是怎么做的，取得了什么样的成效。这样的话，可以降低大家在数字化转型中的焦虑感，我把它总结为九步走。
▲ 第一步：转型的动力
你做数字化到底为了什么？从了解美的情况来看，应该是企业管理的痛点，有九大事业部，提交的数据报表呈现的数据都不可能整合，所以说这个时候这个企业管理是不行的，而且速度响应的速度非常慢，所以说在这种情况之下，美的的方洪波一个月内把所有和什么工业4.0、工业互联网+书，全部买来看，买来看以后他下决心说这件事是我们要做的，这是动力，还是首先要解决自己内部的管理问题，管理痛点。
▲ 第二步：转型体系
先做什么？再做什么？首先我们从美的的案例来看，还是要做你的技术管理，就是信息化的工作，对你集团级数据和集团级的系统要统一拉通，统一布局，统一实施，然后大家用一个数据标准说话，所以数字化转型对数据的管理是非常重要，比如说不能有的单位叫土豆有的单位叫马铃薯，全公司统一有一个主数据表，都叫马铃薯，这样的话数据就可以互通了。数字化转型当中其实最难的工作是通过信息化的手段把基础系统和基础数据能够标准化、规范化的过程。
▲ 第三步：转型的原则
首先还是一把手工程，第二做数字化转型要有明确的目的，该做哪些事，解决什么问题，产生什么效果，预先要有分析要有考虑，而且要建立统一的数据标准，这点非常难，今年四月份走访了富士康、华为，美的和TCL，还有平安，我发现成功企业的一个最大特征就是把难做的事做成了。
▲ 第四步：转型的方法论
转型的方法论，就是美的在做的时候发现，有些工厂车间上了信息化，反而效率差，为什么？因为管理基础太差，IT部门有一批人专门先到工厂车间看，一看你东西乱摆乱放，工人把东西捣来捣去，先做管理整改，派老师傅把你的管理体系先给你优化，然后一切都很整洁，这个时候才给你上信息化。不要以为买了系统就能解决问题，凡是买来的东西，都不可能给你带来真正的能力，真正的能力是你费尽脑子，耗尽力气做出的东西，那个才能可能给你带来核心竞争力。所以他改变工人的管理行为，改变车间的管理行为，然后在这个基础上，能够在进入信息化对接的时候，他这个效果就会好很多。
做数据分析的时候，是业务部门主导，技术人员辅助，因为只有真正的业务部门才最了解我要做什么样的数据做决策支持，比如空调的销售，到底受那些因素的影响，这个由业务部门提出需求，然后搞数据分析的人帮助业务部门来做计算。
数据统一入户，不管你这个部门在那儿工厂在哪儿，一次性进入平台，不能说这有个数据中心那有个数据中心。
▲ 第五步：转型资源
数字化转型的确需要花钱的，但是如果你没有更多的钱我觉得可以先从小事做起，比如说你先办公OA系统，像什么钉钉腾讯出了个企业微信，基本上就可以免费就花很少钱，我们调研最多20万，把你的OA系统简单的CRM系统财务系统，先管理起来，然后获得经营和能力以后，在做大一点的投资，让大家感受到这种数字化转型所带来的好处。美的因为是全面像科技转型，所以它这一块是很大的投入。
▲ 第六步：转型升级
经过信息化以后，你的生产设备要自动化，然后把工厂设备和人和各种流程之间形成互联，然后在通过移动端把18万员工把合作伙伴和物流企业连接起来，在这个基础上上云，上了云以后，借助人工智能的一些方法来做优化的决策和处理。
▲ 第七步：转型人才
第七，转型人才，美的是从科技公司挖人，科技公司给多少钱我给多少钱，而且让老员工意识到这件事情的重要价值，这个时候科技人才才能够留得住，另外在转型上要有激励机制。
▲ 第八步：转型激励
对于那些敢于做数字化的人要给一些包容，不要怕出错，这是试错，试错以后在快速迭代，它是在探索中去前进。另外一把手给予支持，比如说在美的一个微小的数字化项目成功了，董事长亲自在微信群里表扬大家说这个很好用，你一句表扬就给大家一个很大的鼓励。
▲ 第九步：转型成效
第九，转型成效，就是说数字化逐渐的转型以后，会带来管理体系的变化，我前面讲到数字化关键是解决管理的问题，那么美的现在它是管理上发生什么样的变化呢？
① 透明度，现在通过一个供应链云，它的客户下订单的时候，可以看到工厂和上游厂商的两周内的产能，由于它把工厂系统和厂商供货系统全部打通以后，管理的不确定性就降低了，透明度增加了。
② 实时性，比如智能物流，通过一个云端的APP，明天车会有哪些车来，什么时候进这个门，车进入工厂以后，APP会导航你到那儿上货，上完货APP导航你应该把这车货送到那里，然后通知机器人卸货，全部精准物流过程，所以这个就是保持高度有序，就是在实时性方面。
③ 可视化，美的作为一个工业互联网平台的话，上下游供应商可以部分响用它的一些服务。有一些服务也可以从美的购买，上下游的交流当中信息无障碍、交易自动化，端到端可追溯，基本实现了工业互联网的构建，这是一个。达到这种程度的话，你连接的上下游厂商越多，你的工业互联网的力量会越大，将来我们觉得会以这些龙头企业为核心，形成若干个工业互联网群和工业互联网生态。
④ 精准性，通过数字化采集生产过程，可以识别的生产过程中的一万多个问题，瑕疵，但是最有一个经验的老车间主任最多识别500个，所以你通过数字化，你对生产过程的问题的掌握，你闭环能力比靠人工要强很多。
⑤ 智能性，以前对空调板的检测以前都靠班组长的眼睛，现在通过人工智能每天检测几万个，而且通过这种检测更加的精准，又更加客观，这是在人工智能应用方面。
⑥ 响应性，比如发开了一款智能手表，一旦设备出故障马上就自动报警，维修人员五分钟到现场，维修人解决不了二十分钟团队到场，二十分钟还解决不了，半个小时车间主任知道，然后一个小时总经理知道，所以就可以形成对设备的快速维护和抢修，通过这样一种高响应性，以前开生产设备只能是30万产能， 现在到了60万产能。现在所有的管理都是一张报表，都是叫数字化广告牌，员工班组长车间主任，工厂厂长大家都是一张表，谁也别吵架，通过数据来讨论我们的经营业绩问题。
美的实际上通过数字化，用系统数据解决了决策执行和决策的问题，大大的减轻了老板的负担，把董事长总经理解放出来了，所以说经过我的研究，我觉得数字化是老板真正的帮手不是我们的对手。我们应该拥抱他，他是帮助我们卸载我们的压力，另外在爬梯的过程中这是一场马拉松，你可以多一点、少一点、快一点、慢一点，但这个趋势我们现在看是不能够规避的。
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领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会
彼得·德鲁克中国管理奖
讲者：董小英，北京大学光华管理学院博士生导师
来源：本文节选自董小英教授在领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会的分享，本人基于演讲内容进行了修订。
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