在本期人力资源管理专栏中，我们介绍两家公司：盛大网络和阿里巴巴，因为HR管理在这两家公司显示出了与众不同的管理功能。在这两个企业，HR仿佛进化成了别的“生物”，看起来不再像传统的HR了。
在盛大，HR部门将管理平台打造成一个游戏平台，提出“像管理游戏一样管理公司”。员工上班就像在执行游戏中的一个任务，积累的经验值就成为最直接的绩效考评依据。“这个系统最大的好处就是，奖励变得非常及时和即时。”盛大网络高级副总裁张燕梅说，“员工每天都知道自己的工作到了哪个阶段，将得到什么。”这家游戏公司的员工很快就融入了这种新的“游戏环境”，工作积极性随之大幅提高。陈天桥甚至得意地说：“任何管理上的问题，从管理游戏的角度看，都不是问题。”
在阿里巴巴，最让马云担心的是：在公司快速发展的时候，企业会失去重心。他从热播的军事题材电视剧中发现了灵感：我们现在不缺少冲锋陷阵的将军，我们需要那些能压得住阵的“政委”！
严格执行“军纪”，让阿里巴巴在快速发展的同时，没有因为速度而偏离航向，阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“我们员工的特点是年轻，小孩子是不怕火的，只有他扑上去被火烧着了，感到痛后才不会再去碰。”
通过这两个个性鲜明的案例，我们发现：事实上，每个企业都能找到适合自己的HR的“进化方向”。原则就是：服务于行业特色，解决亟待解决的问题。
(李源)
谁说不能“游戏”人生？
文/本刊记者 之澜
如果一个游戏可以让几十万玩家同时在线，完成任务，达到目标，同时获得快乐，那么为什么不能用这种方法来管理员工呢？
第一次听到“像管理游戏一样管理公司”的时候，不禁一愣，难道盛大网络要把公司当作一个游戏来“玩”吗？得到的答案竟然是肯定的，“游戏是我们的主营，我们能管理几十万的用户，为什么不能用这个方法管理我们的员工呢？”张燕梅，盛大网络高级副总裁说，“事实上，每一个员工在公司工作就好像完成一个游戏任务一样。”
任何一个玩过在线游戏的人，甚至只玩过纸牌的人，可能都会很快明白“游戏”跟“工作”间的相似之处：一个玩家，参与一个游戏，都有他明确的目标和期望，有达到这个目标的明确途径，达到目标的过程将满足他的好奇，激发他为下一个目标努力，这些将让他体会到荣誉和团队精神。这看起来跟一个人的职业生涯是多么相像啊。“更重要的是，既然我们能让那么多用户快乐，相信我们也一定能让员工们享受这种快乐！”张燕梅对《中外管理》说。
找到最适合的方式
“像管理游戏一样管理公司”是盛大网络一次管理上的重要变革。事实上，很长时间以来，盛大都在试图找到一个更加适合自己公司特点的管理方式。“盛大太年轻了，我们一直在摸索。”张燕梅说，“管理在基本层面上是共性的，我们要找到一个符合我们行业和员工特点的个性管理。”游戏产业的特点就是“好玩”，员工的特点就是“年轻”，有什么方法能让这些还可称为“孩子”的员工们感到工作“好玩”的同时，又能满足公司在组织、绩效、目标等方面的管理需求呢？
“当你用管理游戏的眼光来看待这些问题时。”陈天桥，盛大董事长兼CEO说，“一切都豁然开朗。”
2005年，在CHINAJOY(中国国际数码互动娱乐产品及技术应用展览会)年会上，陈天桥曾做过一个“6143”的讲话，意指6年来盛大将一直坚持的目标“互动娱乐媒体”拆分为“内容提供”、“商业模式”和“平台建设”三个方面，用以说明盛大已经从一家代理单一游戏的企业，走向了多元内容的开发和运营。而从2007年年初开始试运营的“像管理游戏一样管理公司”，就是“平台建设”的一部分——员工的作业平台，所有的员工需要得到的资源，系统支持都将基于这个平台，也就是游戏化管理的理念。
“我们将四个方面集成在这个平台上：服务，监管，积累和培训。”张燕梅说。“像管理游戏一样管理公司”理念是这个平台运行的基础，经验值管理类似于绩效管理，人事和培训可以看做对这个平台的运维。
工作就像在“升级”
完全理解这个体系并非想像的那么轻松，即便是在盛大内部这样一个对游戏非常熟稔的环境，也要制定非常详尽的培训计划，来层层推进。在新的员工作业平台上，每个员工都有一个“MY SANDA SPACE(我的盛大空间)”这样一个网络空间。就像在游戏中扮演一个角色一样，员工可以在那里发布自己擅长的“技能”，也就是他的岗位职责；可以在那里找到自己需要完成的“游戏”任务，包括常规任务和阶段性的任务。
以一个游戏研发人员为例，他的技能一定是技术研发，他的常规任务是开发新的游戏，但同时他可能承担阶段性的项目开发。
员工来上班，就像在一个游戏里玩耍一样，每工作一天，每完成一个任务都会增长“经验值”，也就是他的业绩。同游戏中的玩家一样，当经验值增加到一定程度的时候，员工就会“升级”，也就是得到相应的绩效奖励。
常玩游戏的人都知道，当一个角色的级别达到一定程度的时候，再想升级，就要打败一个非常厉害的角色。在游戏中称为“打BOSS”，那么员工也需要“打BOSS”吗？“当然。”张燕梅说，“员工晋级也需要达到同行业的标准，比如：通过了某些认证或者考试。我们管这叫‘升小级，跨大级’。”
基于以上模式，张燕梅和她的HR部门就需要给每个岗位编制角色的定位。“每个人的经验值由初始经验值、岗位经验值和项目经验值三个部分组成。”张燕梅说。在“我的盛大空间”上，员工都可以看到自己的初始经验值是多少，也可以看到自己还需要多少经验值，才能升到下一级。
同时，每个人的职级，分为“技术职级”和“管理职级”。“我们管这个叫‘双梯制’。”张燕梅解释说，“每个‘梯子’的经验值都在系统上完成，包括考试。这样从培训、学习，到考核都在平台上完成，我们说这叫‘自己的命运自己把握’。”
命运握在自己手里
在定岗之后，HR会跟员工通过网络和面对面的形式，对每个人的岗位进行沟通。“每个员工有机会自己选择他希望得到的岗位。”张燕梅说，“我们告诉员工每个岗位从一个级别到下一个级别需要的经验值，如何达到，你自己决定。”从2007年1月试运行开始，盛大空间上就出现一句特别的宣言：“别人告诉你该干什么的日子结束了，你自己决定该干什么的日子开始了。”
“以前员工绩效的管理是在人事部门的，这是一种‘权力’，是一个挺神秘的事儿。现在完全公开了。”对试运行启动那一刻的紧张，张燕梅至今记忆犹新。人事部门对绩效评估的“特权”从此开放，全由员工自己来决定，这多少让从事HR行业10年的张燕梅感觉有点儿心里没底。但从试运行到今天的效果来看，张燕梅的担心如愿以偿地“多余”了。
“每一位员工的工作激情被完全地激发出来了。”张燕梅说。这种开放，让每位员工有了明确的目标、有了完成的量化指标。任务完成的情况和员工的成长、晋升、回报等等紧密地捆绑在一起。“只有当员工个人价值被完全激发出来时，企业的价值才会有所提升”。
这是张燕梅和每个盛大的管理者坚信的。
让HR成为研发、运维部门
“像管理游戏一样管理公司”，这个管理平台设计的初衷之一，是让员工感到快乐。在试运行的几个月里，虽然版本从1.0升级到了5.0，但员工的反应让张燕梅倍感信心。“他们特别容易接纳。”张燕梅说，“有时还跟我说：我来帮你设计新版本吧。”就连张燕梅自己，这个从来就不太会玩网络游戏的人，也觉得这件事“太好玩了”。
“其实更重要的是规范了。”张燕梅说，“我们HR也成了个产品生产部门。”针对不同项目、部门，HR要为他们设计不同的“游戏规则”。陈天桥跟张燕梅说：“你就是一个产品经理，产品上线后就要运维，还要宣传。”张燕梅的“客户”，就是员工，“我要向他们推销，还要提供最好的服务”。
在新的员工作业平台开始运行之后，HR等部门就不再是原先的“支持部门”，而真正充当了管理部门，同其他管理层一起，负责系统的运维。
更重要的是，绩效管理的部分在游戏式管理系统中会有体现，但此系统更多的是围绕着个体人来设计的，这将改变整个HR的管理模式，真正地从原有的“企业驱动型”HR管理方式转变成“个体驱动型”。
“我所追求的运维，就是让员工感觉不到我们管理层的存在。”张燕梅对《中外管理》说，“就像在游戏中一样，只有当玩家遇到系统问题的时候，才会想到找运维。”
2005年，当姜大牙(《历史的天空》)和李云龙(《亮剑》)在电视里咆哮冲杀时，阿里巴巴的CEO马云在电视机前也同样热血澎湃。不过，让他激动的不是这些草根将军，而是他们背后的政委。在人民军队从小到大的快速发展中，总有一位既能打枪又懂政策的政委充当关键的幕后英雄。那么，处于高速发展期的阿里巴巴呢？
几十张DVD很快就发送到阿里巴巴集团总监一级的管理层手中，要求仔细学习。
此时，主管人力资源的阿里巴巴集团资深副总裁邓康明其实已经在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。
无论是《历史的天空》中的张京普，还是《亮剑》里的赵刚，都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。阿里巴巴的“政委们”，怎样影响自己的司令和士兵？
确保阿里巴巴的味道
现任阿里巴巴集团CPO(首席人力官)的彭蕾，是阿里巴巴创始人中少有的走向管理层的人之一。在她眼里，企业文化和价值观是其得意所在。
“每个公司都有自己信奉的东西，有着自己的味道，阿里巴巴也一样。我们作为中国一个新兴产业中的企业，就做了一件事情，把我们信奉的东西全部写下来，归纳为六条，而且每一条下面都有五条行为标准的描述，为的是把口号落实下去。”彭蕾对《中外管理》说。
她说的正是早已闻名于“江湖”的阿里巴巴六脉神剑，是其价值观的综合阐述。在每个季度的全体员工考核中，对价值观行为标准的打分会占到其总分值的50%之多。这意味着，你究竟是不是一个“阿里人”，对你的薪酬、股票，以及晋升都起到一半的影响。而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。
看上去很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆性评价，化为可考量因素，制约着每一个人。即使是事关公司命脉的销售人员也在此列。在不少公司，销售人员完成或超过业绩指标会活得很滋润，但在阿里巴巴未必。比如：在拿客户定单时，明明知道已经有同事和对方有联系，你却以更低的折扣争取，惟一的可能就是被开除。其他的灰色行为也会反映在价值观的打分中。
显然，马云希望借由这种有些极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道。
3年前当邓康明离开微软中国，刚刚加盟阿里巴巴时，也为这一做法感到惊讶。“我刚进来时，也认为不要太刚性，但我呆得越长，越觉得马云是对的。”邓说，“因为我们的员工年轻，小孩子是不怕火的，只有他扑上去被火烧着，感到痛后才不会去碰。价值观评定就是让他们感觉到痛。”
在这一重要的打分制度中，大政委充当着不可或缺的角色。每个员工的分数都是由直接上司来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性，上司的上司也被要求在评定表上签字，对分数的准确性负责。同时，每个业务部门都对应着一个HR。这些政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。
“比如：有人打分太紧，有人就太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。
如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。
在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。
而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门(员工关系)，他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。
现在阿里十派已经搞得颇为正式，每年还有换届选举。
“政委”也要团队作战
尽管依靠深入到各个业务部门的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些数字仍让阿里巴巴的管理层感到焦虑。因为业务规模的扩张，阿里巴巴近年来的员工数量也急剧增长，2006年，员工总数比上年增长1500多人；到了2007年，更是比上年增长2000余人。
人员的大规模扩张必然给企业的内部管理带来巨大的挑战。事实上，曾有无数的创业型企业没能迈过这个坎儿。
对于阿里巴巴来说，这一考验或许更严峻些。因为，为确保“思想政治教育从小学开始”，阿里巴巴的用人哲学一向是注重自我培养。
“马云讲，做百年老店，靠什么？靠你的信仰。”邓康明说，“我们的整个策略是，宁肯找那些没有太多的经验，而软性方面很好的人，比如：乐观、不怕压力，这很重要，我们愿意投入很多的精力去培养他。”
事实上，阿里巴巴一向不吝培训投入，而在每一期的新员工培训班上，都可以看到马云的身影。这位激情四溢的老板即使再忙，也总会抽出两个小时，和新员工交流信仰问题。
对于注重培养的阿里巴巴来说，人员膨胀，意味着培养成本的进一步加大；而对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来说，人员的扩张也是一个巨大的挑战。打分制要求直接上司对员工有足够的了解，但人员扩大后，如何保证？
为化解这些难题，阿里巴巴对HR本身进行了大规模投入。目前阿里巴巴已经拥有100多名HR，一个HR对应40—50个员工，其HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。
“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。”邓康明对《中外管理》说。
不仅普通员工，近两年来阿里巴巴的空降兵也日益增多，这些高管在之前经过其他企业文化的熏陶，再来接受阿里巴巴的文化，会不会更难一些？
“这就是我的任务。”彭蕾笑着说。对管理人员的培训亦是其得意点之一。
就在前不久，阿里巴巴还在人力资源部门牵头下举办了一个活动——“湖畔论道”，集团所有资深总监以上的人全部参加，还请了业外的总裁，以及培训公司来做培训。
事实上，对管理人员的培训一直是阿里巴巴的“保留项目”。所有的管理人员，从马云开始一直到主管，从进来的第一天起，都会进行一些常规的培训，或进行内部论坛交流，做案例的分享。比如：和员工交流应该怎样对话；做绩效打分时应该遵循什么样的流程，政委们负责做老师，教管理者们怎样可以做得更好。而随着人员膨胀，跟随员工一起壮大的政委队伍显然需要扛起更多的重任。
“我们要求两点：No Surprise(没有惊讶)；事情不能过夜。”彭蕾说。前者意为不应该对你的员工和你的部门的任何情况感到惊讶，后者其实是强调执行文化。
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