【关键词】 人力资源；管理
To strengthen manpower resource management by studying and analyzing the survey and diagnosing scientificly
Yucai Fan，Youcai Shi
Abstract The hospital was build up in 1948.For almost 60 years of hard work，it has had 50 sections of administration，clinic and medical treatment，and 700 hospital beds.At present it has become a complex modern hospital combining medical care，preventive health care，family planning，research，teaching，and first aid with social service.The team which interviews with its staff，then sends its project branch studied and analysed the survey and the second-hand information seriously to find the existing problems and reasons，and at last they proposed the framework of solving problems.
Key words manpower resource;management
Jinan Kangjia Hospital Administration Company，Jinan 250014，China.
Correspondence to:Yucai Fan.
本文所涉及医院为河南一所综合性“二级甲等医院”。康佳医院管理咨询公司是国内较早成立的专业医院管理咨询公司之一。为达成提升该医院经营管理水平的目标，管理咨询公司项目组采用多种方法，重点对医院的现状与发展前景、战略与人力资源规划等内容进行了周密调研，又对现场调研情况及大量二手资料进行了认真的分析、研究，找出了医院目前存在的问题和原因，提出了解决问题的思路和框架。
1 医院经营管理现状概述
本文所涉及医院为一所综合性“二级甲等医院”。该院创建于1948年，经过近六十年的艰苦奋斗，现已发展成为管理、临床、医技科室50余个，开设病床700余张、5个门诊部、1所分院、1处卫生技术培训中心，集医疗、预防保健、计划生育、科研、教学、急救和社会服务为一体的现代化综合性医院。医院现有正式员工800人，其中中级专业技术人员350人，副高级以上技术人员100人。医院秉承“以病人为中心，以质量为核心、全心全意为人民服务”的办院宗旨，大力推行人性化服务，理解患者、尊重患者、关爱患者，竭诚为顾客服务。2005年医院门诊量30万人次，病床使用率91%，出入院诊断符合率99.7%，治愈好转率97%，抢救危重病人1000人次，抢救成功率95%，处方合格率96%，病案甲级率96%，年业务收入1.2亿元。
近年来医院大力引进和培养医疗技术人才，并与多所医学院校和知名医院建立了密切的协作关系。医院通过科技创新推动了医疗水平的不断提高，成功开展了一系列高、精、专手术和科研项目，治愈了许多疑难病症，创造了良好的社会效益。先后被评定为卫生部部颁标准“二级甲等医院”，被卫生部、联合国儿童基金会、世界卫生组织联合命名为“爱婴医院”，是市“涉外定点医院”，被授予河南省“文明医院”、“文明单位”等诸多荣誉称号。目前医院在领导团队的带领下，正在进行管理机制变革，加
强全员素质建设，优化服务模式，营造人性化的优质服务环境，努力提升和强化核心竞争力，保持竞争优势。
2 咨询管理项目小组组成、调研方法、调研对象及内容等
为充分了解该医院目前人力资源管理的实际状况，发现其存在的关键问题和薄弱环节，并针对这些问题通过科学合理地分析论证，找出解决问题的思路和方法，从而为医院的改革和发展创造条件。康佳医院管理咨询公司抽调精干员工组成了由咨询公司总经理亲自带队的四人管理咨询项目小组，于2006年10月下旬对该医院进行了为期五天的现场调研。为达成提升该医院经营管理水平的目标，康佳医院管理咨询公司管理咨询项目组（以下简称“项目组”）采用一对一访谈、问卷调查与分析、资料研读与分析、现场观察等多种方法，先后对该医院高层管理人员5人、中层管理人员55人、基层员工2人进行访谈，发放200份问卷调研样本，回收188份（其中中高层104份，基层84份），发放516份岗位分析调查表，回收453份，重点对医院的现状与发展前景、战略与人力资源规划、组织管理与组织效能、业务流程与岗位设置、培训与员工发展、绩效考评与应用、薪酬制度与激励等内容进行了周密调研。此后，项目组对调研情况和二手资料进行了认真的分析、研究，找出了医院目前存在的问题和原因，提出了解决问题的思路和框架。
3 现场医院管理咨询诊断调查及分析
3.1 医院前景调研分析 调研中，绝大多数访谈对象对医疗行业的发展前景充满信心，认为随着社会的进步，人民生活水平的不断提高，追求健康已成为人们的普遍需求。健康的概念已不仅是没有疾病，而是在人的生理、心理、社会适应能力等整体上均处于良好状态。因此医疗卫生事业的发展是社会发展的必然要求。
对于医院的发展前景，绝大多数的受访者表示有信心，但也有部分员工对医院的未来发展前景表示出一定的忧虑。问卷统计结果显示：68％的中高层管理人员对未来表现出信心，52％的基层员工认为医院会变好；有32％的中高层领导和48％的基层员工对医院的未来表现出信心不足。中高层和基层员工认识上的差距，反映出医院的沟通渠道还存在一定的问题，院领导对医院前景的描绘和对未来发展的信心未能完整有效地传递给普通员工。见图1。
图1 不同层次员工对医院前景所持态度
3.2 医院战略与组织管理调研与分析
3.2.1 医院战略目标制定与宣传 清晰的战略规划将为医院指明发展方向，树立发展航标，为医院描绘出未来的宏伟蓝图。为适应目前医疗市场日趋激烈竞争的恶劣环境，医院管理者必须制定出适合自己的发展战略。战略明确之后，医院必须通过各种渠道将医院的战略、策略传递给广大员工，让全体员工知道医院的未来是什么样，我们应该怎样做，现在应当做什么，为什么这样做，从而使医院的宏伟蓝图成为全体员工的共同愿景，以统一思想、鼓舞斗志、提高员工的士气，并转化为员工实现目标的实际行动。
通过大量实地调研，该医院在战略管理方面还存在以下需加以改进的地方：（1）医院需要进一步明确发展战略，并通过战略目标的宣传贯彻与分解统一员工思想和行动。统计显示：只有54％的中层以上干部和24%的普通员工能了解医院的远景规划；有60％的中层以上干部和22%的普通员工了解医院今年的总体经营目标。进一步分析发现，被调查者几乎都不能明确填写出医院的远景规划和年度工作目标。由此可以看出：一方面，统计结果的巨大反差表明医院的沟通渠道不够通畅。另一方面，医院的长期发展战略和年度工作目标尚不明确，也没有用目标管理来统一员工的思想和行为。（2）目标未能进行有效分解，计划管理不到位。通过调研发现，虽然在医院年度总结报告中看到了对下年度的一些工作打算，但未见到落实这些打算的具体计划。将医院年度目标分解到各季度及月份，落实到各科室及岗位，并与科学的绩效管理相结合，形成完整的目标和计划管理体系，使员工奋斗有方向，工作有考核，这对于医院目标的按期实现至关重要。
3.2.2 组织管理 该医院目前采用直线职能制的组织管理模式，医疗、护理、医技实行专业化管理，有效提高了医院的医疗、护理、科研水平。但从适应医院内外环境的变化、实现医院战略目标的角度来看，还存在明显的不足之处：（1）组织结构与医院发展战略适应性不足：战略决定组织，组织结构适应组织战略对组织发展具有现实意义。而该医院仍沿用传统的组织管理模式，医院职能部门设置及其职能发挥也不能完全适应医院快速发展的需要。目前医院管理职能设置尚不够完善，存在有些部门人员配置不合理、有些管理职能缺失形成无人管理等问题，难以完全适应市场经济和现代医院运营的管理需求。具体表现在以下几个方面：①战略研究和计划管理职能发挥不到位，使医院缺乏明确的整体发展目标。调研中我们发现医院没有明确的职能部门和人员进行医疗市场、竞争对手的分析和研究。除了院长的年度总结报告中关于下年度工作打算的综合表述外，没有看到其他的更加详细的从医院整体到各部门、从各部门到各岗位的年度、季度、月度工作目标以及目标完成情况的跟踪、反馈、改进等。医院目标和计划的制订不够具体，未能进行横到边、竖到底的层层分解，而且向基层的宣传、传递不通畅、不到位，基层员工对医院整体、本部门的目标和计划了解不够，医院不能够用战略目标来统一员工的思想和行动，一定程度上影响了员工的积极性、主动性的发挥，最终将影响医院整体目标的全面完成。②人力资源管理职能停留在传统的人事管理阶段，医院劳动人事教育培训工作仍然采用旧有的管理模式。人力资源规划、工作分析、人才的招聘和培训、薪酬管理与激励、绩效管理与员工的职业发展等现代人力资源管理工作尚未完全展开。③营销管理职能缺失，医疗市场的开发与稳定没有保证。该医院所在辖区有130多万人口，距离地区中心城市市区相对较远，具有广阔的医疗市场前景，辖区内大型医院较少，竞争相对较弱，这为该医院的发展带来了得天独厚的优势。然而，随着我国市场经济的发展和医疗市场的进一步开放，我国各级各类医院正在经历医疗卫生体制的深刻变革。同时，由于民营医院的崛起和外资医院的进入，医疗市场的竞争日趋激烈，因而营销工作对医院发展也越来越重要。通过调研问卷可以看出医院各级员工对此已有清醒的认识，但却一直没有相应的部门和人员去研究市场和竞争对手，不能很好地进行市场开发与管理，这为医院的发展、战略目标的实现带来了隐患。（2）医院组织管理效能需要进一步提升。部门职能的划分不够清晰明确。医院部分管理部门的职能划分还不够清晰，界定不够明确，也不可避免地会出现推诿扯皮现象，影响组织工作效率和对客户的反应速度；由于未进行科学的工作分析，没有规范的职务说明书，因而对各岗位缺乏清晰的职责描述与任职资格界定。也造成了有些岗位人、岗匹配不佳，有些岗位职责不清，沟通渠道不明，有些岗位的责、权、利不平衡，从而影响员工积极性、主动性的发挥。由于责任不明确、授权不足，造成有的事无人管，不肯承担责任，对医院内部客户的服务意识差，影响了工作效率；管理制度的严肃性不强，执行力不足。访谈和调查问卷结果也显示，大多数员工认为医院制度的执行还有一定差距，执行效果不够理想，影响了组织管理效能。造成制度执行力不足的主要原因：组织设置不能提供良好的执行保障，部分监督执行的职能缺失或没有充分发挥；有的人员与岗位匹配不佳，不能提供良好的执行基础；对管理部门的考核基本缺失，未能很好地为员工指引执行方向；薪酬分配大锅饭，激励不足，不能调动员工积极性；另外，有些人工作缺乏激情，责任心不强，从而造成医院部分规章制度没有执行或者执行不力。
3.3 人力资源规划与实施调查与分析
3.3.1 缺少与战略目标相适应的人力资源规划和措施计划 在医院的年度工作计划中仅列有深化人事制度改革的打算，没有相应的人力资源规划和切实可行的实施计划。医院要提升核心竞争力，保持和加强竞争优势，无论从专科设置、医疗设备配置，医疗、护理、医技及其他相应人才的获取、配备、使用，还是现有人员的教育培训及业务能力、管理能力的提升，都需要提出相应的规划和要求，不能走一步看一步地盲目发展。
3.3.2 简单的人事管理不能完全适应医院战略需求 目前医院对人力资源的认识还处于人事管理的初级阶段，具体表现在人力资源的管理工作主要是日常人事调配手续办理、薪资发放、社会保险的缴纳等事务性管理工作。对目前医院人力资源配置和结构的合理性缺少必要的统计和分析，也未能采取相应措施调整人员结构比例。人员的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等工作尚未能真正展开。招人、用人、育人、留人、激励人、开发人的潜能，变人力资源为人力资本，为实现医院战略目标提供人力资源的支持，将是下阶段医院人力资源管理的重要使命。
3.3.3 高端技术、管理人才的引进、开发和保留任务繁重 由于医院受地理位置、规模和影响力的制约，对高端人才的吸引力有限；面对其他竞争对手以及潜在进入者对卫生技术人才的争夺，也需要进一步用好现有人才，提高现有人才的稳定性。医院要保持和强化竞争优势，并进一步将医院做强做大，高层次技术和管理人才的缺口较大，人才招聘、培养、保留的任务繁重。因此，医院需要进一步强化“以人为本”的内部氛围和医院文化的营造，提高组织的凝聚力，创造人才脱颖而出的条件，吸引外部人才，留住和用好现有人才。
3.3.4 缺乏竞争机制，未形成竞争上岗等科学、规范的管理制度 受医院管理体制的影响，再有现行考核激励制度的不足，使有些不适合岗位工作能力要求的员工仍然留在该岗位上，缺乏淘汰机制，人浮于事，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力要求和员工素质、态度不相匹配，不但影响工作效率，而且长此以往容易使惰性思维在员工中蔓延。
3.4 员工培训与发展的调查与分析
3.4.1 员工培训缺乏统一的规划与管理 医院领导比较重视培训工作，每年都安排部分人员学习进修，这对医院技术水平的提高发挥了较大的作用。但调查发现医院的员工培训工作没有归口部门和统一规划，仅局限于满足当前工作的需要，长远的目标不够明确，这与实现医院战略目标的要求不相适应。
3.4.2 医院中高层干部的经营管理培训和基层员工的业务技能培训相对薄弱 对于中高层干部来说，医院比较重视对其在医疗技术方面的培训和学习，而对于医院管理理念、医院文化和管理技术的培训相对薄弱，这不利于医院整体管理水平的提升和管理人才的储备。对于基层员工来说，由于在工作经验上的不足，如何通过学习培训来提高专业知识、满足工作需要，对于他们来说是重中之重。下面的统计结果显示了不同层次员工的培训需求，见图2。
3.4.3 医院尚未建立起科学的培训管理体系 目前医院培训的目的性不强，缺乏统一规划和安排，培训力度不够，培训后没有评价与反馈，培训现状不能够满足岗位需求；还未建立起从战略需求、当前业务需要出发，通过工作分析、绩效考核，并结合职业发展需要设立培训目标，确定方法、制订计划、组织活动、实施培训总结与评估的培训管理体系。开展培训的目的是为了提升医院员工的思想认识、知识技能和工作热情。培训作为医院人力资源价值提升的重要手段，要满足医院当前的业务需求、医院未来发展的需求和员工自我发展的需求，造就高素质的员工队伍。因此，员工培训必须在细致分析培训需求的基础上建立起完善的培训体系。
3.4.4 缺乏对员工能力开发和个人职业发展的指导 该医院员工对自己目前的素质和水平有着十分清醒的认识，并希望通过学习、培训提升自己的素质和水平。只有将医院需要与员工个人发展的需要有机地结合起来，才能调动员工工作、学习的积极性，开发出潜能，见图3。
3.5 绩效管理调研与分析 近几年来，医院在绩效管理方面作了一些有益尝试，实行了临床科室成本核算，促进了医院基础管理和经济效益的增长。医院注意到奖金与科室收入、成本、效益的关联，提升了员工的市场意识和成本意识，对提高收入、降低成本、实现医院效率和效益的不断提高发挥了一定作用。通过调查发现，医院的绩效管理还存在以下问题。
3.5.1 绩效管理与医院目标计划的实施相脱节 目前相关部门设置的绩效目标不是从医院的整体目标层层分解得到的，而是根据各个科室的工作范围与实现财务目标的关联度提出的，与医院的整体目标发生了脱节，难以引导员工行为趋于医院的整体战略目标，未能通过绩效管理为医院经营目标的实现提供有利支持。
图2 不同层次员工的培训需求统计
3.5.2 对绩效管理的认识存在偏差 绩效管理是实现医院战略目标的有效手段。医院对绩效管理的认识仅停留在绩效考核层面，只是期望将绩效考核作为控制和约束员工的工具，没有从战略管理、目标管理和改善医院整体绩效的高度来看待绩效管理并发挥作用，缺乏完整的绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等程序。
3.5.3 绩效指标体系的设计不够科学 调研统计显示：有16%的中高层员工和30%的基层员工不清楚本部门的考核指标；有14%的中高层员工和25%的基层员工不清楚自己岗位的关键绩效指标。医院的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，没有从战略目标的维度去理解、设计；考核指标与医院目标之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。同时，医院尚未将年度总体目标和各项工作计划进行横到边、竖到底的分解。医院通过成本核算将成本效益指标落实到了一线医疗科室，但多数科室没有将部门指标继续往各岗位分解细化，对员工的考核缺乏以医院目标为导向，以关键业绩指标（KPI）为基础的科学系统的设计；对管理和后勤部门及员工也没有明确的责任考核。因此未能通过目标体系的建立，将各个岗位的日常行为与医院的整体目标有效统一起来，不能形成合力。见图4、图5。
图3 医院对员工能力的开发和个人发展指导
图4 医院员工对是否清楚本部门考核指标的回答
3.5.4 绩效管理体系尚未完全建立起来 调查发现医院绩效管理工作没有统一的责任部门牵头组织和管理；各级主管的考核责任还不够明确；考评指标体系尚不够完善；主管与员工的绩效伙伴关系尚未真正建立起来；绩效管理程序不够明确、规范；没有建立起员工的绩效考评档案；缺乏对员工绩效考评结果的反馈和持续改进管理，员工不知道自己的工作情况如何，绩效工资的激励作用未能充分发挥。绩效考核结果尚未应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面，未能体现出与业绩相关的激励效果。由于绩效管理体系不完善，目标实现的过程监控体系缺失，无法及时清除执行过程中的障碍，导致结果的不可知、不可控。
3.5.5 绩效管理的责任体系不够健全 医院目前的考核，基本上是相关管理职能科室就本部门负责的工作范围检查考核一线临床科室，缺少临床一线科室对管理职能科室的监督考核；没有统一的责任部门牵头组织和协调整个考评工作；“谁主管，谁考核；谁知情，谁考核”原则执行不到位，由于参与考核的人员对绩效考核认识不到位，或责任心、原则性不强，或者怕得罪人而伤及自我，易于造成考核的走形式和走过场。
3.6 薪酬与激励 薪酬分配的根本目的是强化医院的核心价值观，培育和增强医院的核心竞争力，实现医院的长期可持续发展。
问卷调研统计结果显示：75%的基层员工和82%的中高层员工认为工作努力与否对奖金影响不大。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，起不到奖金应有的激励作用。目前医院薪酬制度存在的主要问题如下。
图5 医院员工对是否清楚自己岗位的关键考核指标的回答
3.6.1 薪酬制度体现的内部公平性不足 医院各类人员的工资以技术职称为基础核定，不管哪个部门、哪个岗位，技术要求高低、风险大小如何，只要职级相同，工资都一样。这不能正确反映岗位的真实价值，未能从根本上解决工资制度的平均主义和大锅饭问题。
3.6.2 没有进行科学的职务分析和岗位价值评价 由于没有进行科学的职务分析和岗位价值评价，员工不知道自己岗位的价值是多少，应该拿多少报酬，因此总感到自己拿的太少，抱怨多。
3.6.3 薪酬回报与绩效的关联性不足 现有薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素决定。奖金分配方面，由于医院绩效考评体系不健全，现行的简单奖金分配系数既不能体现绩效的高低，又不能拉开档次以达到奖优罚劣的目的，造成了职能科室之间以及临床、职能科室内部实际奖金分配上的平均主义，奖金多少与个人实际工作绩效基本没关系，干多干少一个样。见图6。
图6 不同层次员工对薪酬平均的态度
小结：现代医院人力资源管理是项十分复杂的系统工程。只有到实地做大量认真细致的调研工作，在充分占有医院经营管理工作现状第一手资料的基础上，利用现代人力资源管理的科学管理工具做好系统分析及管理诊断工作，才能为医院人力资源管理系统方案设计奠定基础。
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