对比了一下自己所处的位置，一直想深入业务却因模块和岗位设置导致一直未能如愿，自入财务部以来，负责着核算管理、预算管理、公司高层KPI考核预测，如果将自己放到三大模块中，应该可以算是做着财务共享和战略财务的事情，很遗憾，理论上，业务财务是战略财务的基石，自己却一直未能深入业务财务，仅有机会浮于表面。
我给自己定个目标：从财务共享到战略财务，从战略财务到业务财务，再回到以战略财务为重点的财务管理。未来三年内，我一定要使自己全面接触财务管理工作，将自己培养为一名优秀的财务经理人。
以下为在财务经理人上看到的好文章——中兴通讯的财务管理模式，转到自己博客上，方便自己学习和参考。
作为中兴通讯财务模块的分管者之一，陈虎竟然有时很难对其属下进行岗位调动。
“比如：我们要换某个事业部总经理的财务部长，常常是这个总经理不干，说：不能换！他对我帮助非常大。”陈虎笑呵呵地对记者说。这种尴尬常常弄得他哭笑不得，无奈之下，把韦在胜搬出来帮忙说服也是有的，后者是中兴通讯执行副总裁、CFO。
事业部总经理为何会对财务恋恋不舍？
原因是，他的财务部长并非简单作账的会计，而是已经成了他的CFO，能够将掌握的数据及时转化为信息，帮助他做经营分析，是真正的左膀右臂。
“所以，现在我们每动一个人都要提前半年通知。”陈虎说。
重新定位财务部门
在中兴通讯，这个调动起来常常很费劲的角色，被称为业务财务。
业务财务像毛细血管一样，深入到企业的各个层级，能把财务数据转化为信息，并以业务语言传递给各级领导者，辅助后者决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，堪称优秀的“双面间谍”。
与此相匹配的另一个财务队伍，是战略财务。他们和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业本部的参谋部门，能及时把公司的战略转化为政策，把公司的意志转化为行动方案，通过各个体系落实下去。
除此之外，还有忙碌的财务共享服务中心（SSC）。这一队伍尽管位于西安，却面向全球。每天，他们在网上接收从全球各个角落飞来的无数单据，做出判断，审核、记账、归档，与此同时生产出大量数据。对业务财务和战略财务而言，这些数据，就是源源不断的原料，供应他们进一步生产成各种信息。
“以共享服务为基础的财务管理模式”，这是中兴通讯给自己财务管理模式的命名。共享服务作为基础，配合以业务财务、战略财务，三者相互支撑，共同形成了中兴通讯特有的财务管理模式。
由此，财务不再是隐藏在铁门铁窗里神秘的作账部门，而是走上了前台，成为真正的智囊。“我们公司高层有个经营委员会，每周开一次会，每个月必然要听取一次财务的专门汇报。”陈虎不无骄傲地说，“而很多中国很好的企业，财务部门一提到业务部门找他开会，就会很头疼。因为从他降生开始，一直都在整理昨天的报表，现在要跟着企业的经营步伐走，为业务部门测算、分析，他们受不了。但其实这部分才是最重要的，因为企业经营在无时无刻的变化。”
为什么中兴通讯能先人一步？“实际还是有理念在驱动。”韦在胜对《中外管理》说。
从1988年加入中兴通讯，韦在胜给自己的定位就不是一个简单、传统的“账房先生”。从那时，他就认为财务人员的潜力大有可挖：对内，更多发挥财务作用，给公司运营以支持；对外，作为专业人员，为中国企业财务真正归位而努力，让上千万的财务人员的作用得以释放。
“确实是要挖掘企业中财务到底是个什么角色。其实某种程度上，财务人员的思维和行政一把手往往接近甚至重合，均衡、全局、科学，而且财务对企业的涉猎太广泛了，包括传统会计、辅助决策、资本市场的运营、投资管理等等，几乎与公司的整体经营重叠，这也决定了他该有更重要的话语权。”韦在胜说。
陈虎也表达了同样的观点。陈认为，未来企业的竞争其实是数据的竞争，而所有信息都聚集在财务部门，可以经由财务人员转化成建议，为战略决策提供最好的根基。“必须发挥出财务的作用来，让财务真正能成为你的参谋人员，成为你信息的通道，建立起一个无所不在的信息网。”陈虎说。
财务管理与业务经营完美结合
招商银行最早期的网上银行开发小组，对中兴通讯印象深刻。因为早在11年前，招行刚刚推出网银业务，第一个用户就是中兴通讯。
那时，银行每天荷枪实弹押着美金和人民币来中兴通讯送钱。而在公司内部，常常能看到很多人拿着单据奔走忙碌――领导和员工往往都是“空中飞人”，找到领导签字并不容易，签字之后，还得赶紧拿着单子去找财务，亲眼看着他把记账凭证做了，再去出纳那里拿钱。
那时的中兴通讯刚刚经历了一轮爆发式增长，仅其南京的一处研发机构，在短短半年内就从400人扩充到近2000人，但财务人员并没有同步增长。于是，中兴通讯的财务部门开始全面向网络化迈进，开始了从传统财务走向现代财务的起点。而到2002年前后，中兴通讯开始采用矩阵化管理，成立产品经营团队，绩效考核和经营决策也下降了一层，每个经营单元都相当于一个小公司，他们对财务的需求更由此激增。
正是在这样的背景下，中兴通讯的产品财务经理、营销财务经理应运而生――这也是业务财务的萌芽。他们其实就是小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。每个业务单位再往下细分，又配备更下一层的CFO，犹如一张细密的网。与此同时，在ERP的帮助下，中兴通讯开始进行全面预算改造，财务开始为公司内部的经营决策提供指导，战略财务初具雏形。到今天，中兴通讯的战略财务已经形成八个专业，还有汇率、税务、风险、成本等四个研究团队。
但是，无论是战略财务还是业务财务，他们能为各级领导者提供决策建议的前提，都是掌握信息。而信息的前提，则是数据流。财务虽然搬到了网上，但那时仍是分散的。这些散落的点尽管因为网络化相较之前效率有了极大的提升，但其工作仍是重复性的，占用了大量人力。
在2005年，中兴通讯开始将这些基础的财务工作集中起来，形成财务共享服务。此次变革，影响深远，数据由此得以集中，实现了对信息的控制。而共享方式，也最大程度地降低了成本。“每单据的处理成本，从过去的接近20块钱降低到只有10块钱左右，到今天已经能做到7块钱了。国际上最好的水平是1美元。”陈虎说，“应该说，现在大部分中国企业仍是20块钱以上。”
更重要的是，因为实现了集中共享，中兴通讯从事基础财务的人员一下子节省了40%。这批人从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来，补充进业务财务和战略财务团队，实现了财务管理和业务经营的完美结合。现在，中兴通讯有七万余名员工，其中财务人员只有800余人。就这区区800人，还渗透于企业的方方面面，他们不是账房先生，而更像军师、像参谋。
“我们不是为了集中而集中，而是为了分散而集中。分散的目的是要为各级的决策形成支持。”陈虎强调说，“如果没有共享中心，财务就是传统的低效率模式；但如果仅仅有共享中心，财务就会退化为会计部门，没有帮助企业，只是解放了自己；如果战略财务和共享中心都有，但二者割裂，共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务、共享中心这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”
渗透：打破部门界限
不过，这对财务人员的能力要求可谓相当有挑战性。做共享服务的财务人员需要标准化、专业化；业务财务则必须充当通才，拥有最广泛的视野和知识面；而战略财务要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。
无须担心，因为在这些财务人员的后端，有财务体系在充当大后方，给予源源不断的血液输送。这个血液，就是信息和知识。
中兴通讯发达的信息系统首先为财务人员提供了最基本的支持。
“只要在你权限之内的数据，就可轻易拿到，不用到处要。”陈虎说，另外，业务财务、战略财务及提供共享服务的财务之间能形成良好互动。比如：战略财务要发布什么政策会事先跟另两组财务人员沟通，使后者也能及时参与到政策制定中来，定期培训乃至轮岗交流更是他们彼此分享知识的好办法。
需要强调的是，这种知识分享并不仅仅在财务部门内部进行。事实上，中兴通讯的财务能在企业内拥有强大的影响力，很重要的原因在于，他们敢于走出去，坚持不懈地给其他部门“洗脑”。陈虎负责给公司的管理干部及运营商上课，韦在胜的学生更高级――中兴通讯的高层管理者，其他各级财务人员也都肩负一系列财务培训任务。这是财务部门固定的职责，“你如果想开展好自己的工作，让你的客户理解是很重要的。”陈虎说。陈说的客户，包括公司外部，但更重要的是公司内的其他部门。
其实这种影响和渗透，早在10年前就已经开始了。发展到今天，甚至成为财务人员的考核指标之一。
“不要忽视潜移默化的功力，公司的财务不是财务人员做的，任何一个公司，如果一把手包括下面各个层级的一把手没有财务思维的话，财务很难做。所以要把他们训练出来。十几年前我们就开始这样做了。”韦在胜说。
当然，这种渗透并非那么顺利。“部门墙还是很严重的，但财务要做的很多事情是全价值链要过一遍的，这样一来我们会牵动很多平级部门一起来讨论，刚开始阻力也很大。”陈虎回忆说。不过，终究是成绩说明实力。现在，其他部门讨论事情都喜欢拽上财务部门，财务部门也主动发起一些讨论，没有人觉得有什么不正常。但韦在胜依然觉得不满意。“参与和渗透影响力还不够。”他说，“如果再到位一些，我们很多经营的遗憾还会减少。”
我给自己定个目标：从财务共享到战略财务，从战略财务到业务财务，再回到以战略财务为重点的财务管理。未来三年内，我一定要使自己全面接触财务管理工作，将自己培养为一名优秀的财务经理人。
以下为在财务经理人上看到的好文章——中兴通讯的财务管理模式，转到自己博客上，方便自己学习和参考。
作为中兴通讯财务模块的分管者之一，陈虎竟然有时很难对其属下进行岗位调动。
“比如：我们要换某个事业部总经理的财务部长，常常是这个总经理不干，说：不能换！他对我帮助非常大。”陈虎笑呵呵地对记者说。这种尴尬常常弄得他哭笑不得，无奈之下，把韦在胜搬出来帮忙说服也是有的，后者是中兴通讯执行副总裁、CFO。
事业部总经理为何会对财务恋恋不舍？
原因是，他的财务部长并非简单作账的会计，而是已经成了他的CFO，能够将掌握的数据及时转化为信息，帮助他做经营分析，是真正的左膀右臂。
“所以，现在我们每动一个人都要提前半年通知。”陈虎说。
重新定位财务部门
在中兴通讯，这个调动起来常常很费劲的角色，被称为业务财务。
业务财务像毛细血管一样，深入到企业的各个层级，能把财务数据转化为信息，并以业务语言传递给各级领导者，辅助后者决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，堪称优秀的“双面间谍”。
与此相匹配的另一个财务队伍，是战略财务。他们和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业本部的参谋部门，能及时把公司的战略转化为政策，把公司的意志转化为行动方案，通过各个体系落实下去。
除此之外，还有忙碌的财务共享服务中心（SSC）。这一队伍尽管位于西安，却面向全球。每天，他们在网上接收从全球各个角落飞来的无数单据，做出判断，审核、记账、归档，与此同时生产出大量数据。对业务财务和战略财务而言，这些数据，就是源源不断的原料，供应他们进一步生产成各种信息。
“以共享服务为基础的财务管理模式”，这是中兴通讯给自己财务管理模式的命名。共享服务作为基础，配合以业务财务、战略财务，三者相互支撑，共同形成了中兴通讯特有的财务管理模式。
由此，财务不再是隐藏在铁门铁窗里神秘的作账部门，而是走上了前台，成为真正的智囊。“我们公司高层有个经营委员会，每周开一次会，每个月必然要听取一次财务的专门汇报。”陈虎不无骄傲地说，“而很多中国很好的企业，财务部门一提到业务部门找他开会，就会很头疼。因为从他降生开始，一直都在整理昨天的报表，现在要跟着企业的经营步伐走，为业务部门测算、分析，他们受不了。但其实这部分才是最重要的，因为企业经营在无时无刻的变化。”
为什么中兴通讯能先人一步？“实际还是有理念在驱动。”韦在胜对《中外管理》说。
从1988年加入中兴通讯，韦在胜给自己的定位就不是一个简单、传统的“账房先生”。从那时，他就认为财务人员的潜力大有可挖：对内，更多发挥财务作用，给公司运营以支持；对外，作为专业人员，为中国企业财务真正归位而努力，让上千万的财务人员的作用得以释放。
“确实是要挖掘企业中财务到底是个什么角色。其实某种程度上，财务人员的思维和行政一把手往往接近甚至重合，均衡、全局、科学，而且财务对企业的涉猎太广泛了，包括传统会计、辅助决策、资本市场的运营、投资管理等等，几乎与公司的整体经营重叠，这也决定了他该有更重要的话语权。”韦在胜说。
陈虎也表达了同样的观点。陈认为，未来企业的竞争其实是数据的竞争，而所有信息都聚集在财务部门，可以经由财务人员转化成建议，为战略决策提供最好的根基。“必须发挥出财务的作用来，让财务真正能成为你的参谋人员，成为你信息的通道，建立起一个无所不在的信息网。”陈虎说。
财务管理与业务经营完美结合
招商银行最早期的网上银行开发小组，对中兴通讯印象深刻。因为早在11年前，招行刚刚推出网银业务，第一个用户就是中兴通讯。
那时，银行每天荷枪实弹押着美金和人民币来中兴通讯送钱。而在公司内部，常常能看到很多人拿着单据奔走忙碌――领导和员工往往都是“空中飞人”，找到领导签字并不容易，签字之后，还得赶紧拿着单子去找财务，亲眼看着他把记账凭证做了，再去出纳那里拿钱。
那时的中兴通讯刚刚经历了一轮爆发式增长，仅其南京的一处研发机构，在短短半年内就从400人扩充到近2000人，但财务人员并没有同步增长。于是，中兴通讯的财务部门开始全面向网络化迈进，开始了从传统财务走向现代财务的起点。而到2002年前后，中兴通讯开始采用矩阵化管理，成立产品经营团队，绩效考核和经营决策也下降了一层，每个经营单元都相当于一个小公司，他们对财务的需求更由此激增。
正是在这样的背景下，中兴通讯的产品财务经理、营销财务经理应运而生――这也是业务财务的萌芽。他们其实就是小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。每个业务单位再往下细分，又配备更下一层的CFO，犹如一张细密的网。与此同时，在ERP的帮助下，中兴通讯开始进行全面预算改造，财务开始为公司内部的经营决策提供指导，战略财务初具雏形。到今天，中兴通讯的战略财务已经形成八个专业，还有汇率、税务、风险、成本等四个研究团队。
但是，无论是战略财务还是业务财务，他们能为各级领导者提供决策建议的前提，都是掌握信息。而信息的前提，则是数据流。财务虽然搬到了网上，但那时仍是分散的。这些散落的点尽管因为网络化相较之前效率有了极大的提升，但其工作仍是重复性的，占用了大量人力。
在2005年，中兴通讯开始将这些基础的财务工作集中起来，形成财务共享服务。此次变革，影响深远，数据由此得以集中，实现了对信息的控制。而共享方式，也最大程度地降低了成本。“每单据的处理成本，从过去的接近20块钱降低到只有10块钱左右，到今天已经能做到7块钱了。国际上最好的水平是1美元。”陈虎说，“应该说，现在大部分中国企业仍是20块钱以上。”
更重要的是，因为实现了集中共享，中兴通讯从事基础财务的人员一下子节省了40%。这批人从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来，补充进业务财务和战略财务团队，实现了财务管理和业务经营的完美结合。现在，中兴通讯有七万余名员工，其中财务人员只有800余人。就这区区800人，还渗透于企业的方方面面，他们不是账房先生，而更像军师、像参谋。
“我们不是为了集中而集中，而是为了分散而集中。分散的目的是要为各级的决策形成支持。”陈虎强调说，“如果没有共享中心，财务就是传统的低效率模式；但如果仅仅有共享中心，财务就会退化为会计部门，没有帮助企业，只是解放了自己；如果战略财务和共享中心都有，但二者割裂，共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务、共享中心这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”
渗透：打破部门界限
不过，这对财务人员的能力要求可谓相当有挑战性。做共享服务的财务人员需要标准化、专业化；业务财务则必须充当通才，拥有最广泛的视野和知识面；而战略财务要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。
无须担心，因为在这些财务人员的后端，有财务体系在充当大后方，给予源源不断的血液输送。这个血液，就是信息和知识。
中兴通讯发达的信息系统首先为财务人员提供了最基本的支持。
“只要在你权限之内的数据，就可轻易拿到，不用到处要。”陈虎说，另外，业务财务、战略财务及提供共享服务的财务之间能形成良好互动。比如：战略财务要发布什么政策会事先跟另两组财务人员沟通，使后者也能及时参与到政策制定中来，定期培训乃至轮岗交流更是他们彼此分享知识的好办法。
需要强调的是，这种知识分享并不仅仅在财务部门内部进行。事实上，中兴通讯的财务能在企业内拥有强大的影响力，很重要的原因在于，他们敢于走出去，坚持不懈地给其他部门“洗脑”。陈虎负责给公司的管理干部及运营商上课，韦在胜的学生更高级――中兴通讯的高层管理者，其他各级财务人员也都肩负一系列财务培训任务。这是财务部门固定的职责，“你如果想开展好自己的工作，让你的客户理解是很重要的。”陈虎说。陈说的客户，包括公司外部，但更重要的是公司内的其他部门。
其实这种影响和渗透，早在10年前就已经开始了。发展到今天，甚至成为财务人员的考核指标之一。
“不要忽视潜移默化的功力，公司的财务不是财务人员做的，任何一个公司，如果一把手包括下面各个层级的一把手没有财务思维的话，财务很难做。所以要把他们训练出来。十几年前我们就开始这样做了。”韦在胜说。
当然，这种渗透并非那么顺利。“部门墙还是很严重的，但财务要做的很多事情是全价值链要过一遍的，这样一来我们会牵动很多平级部门一起来讨论，刚开始阻力也很大。”陈虎回忆说。不过，终究是成绩说明实力。现在，其他部门讨论事情都喜欢拽上财务部门，财务部门也主动发起一些讨论，没有人觉得有什么不正常。但韦在胜依然觉得不满意。“参与和渗透影响力还不够。”他说，“如果再到位一些，我们很多经营的遗憾还会减少。”
