职能型：
对于项目经理来说，这种情况可是最惨淡的了，无权无资源彻底杯具了。所有项目人员还在属部门里面供职，仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。特别他们还有相应的职能经理，这样的双重管理，对于项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的，就公司来说。为这个项目消耗的资源不是很多。个人来说，还在自己的萝卜坑里面。
矩阵型：
可能是最微妙的组织关系了，分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。那么这个强、弱、平衡关系是如何界定的呢。就是项目经理与职能经理的权利的强弱关系决定；
项目经理>职能经理=强矩阵
项目经理=职能经理=平衡矩阵
项目经理<职能经理=弱矩阵
其优点与职能型一样，对于公司资源均衡；对于个人岗位还在；对于你，项目经理来说横向沟通顺畅。
缺点是：双重管理，纵向沟通困难。
项目型：
将所有的能兵强将集结在一起，财务部、业务部、IT管理部等的精英们脱离原有的岗位。形成一个正式的部门，并由项目经理领导。这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足，所有的项目经理都希望有这样的团队。但是就公司而言，单独团队对公司整体资源的浪费，是显而易见的；对被抽调的个人而言，脱离了原有的岗位。待项目结束之后，精英们回归原有岗位会遇到困难。
权利： 项目型 > 强矩阵 > 平衡矩阵 > 弱矩阵 > 职能型；
公司资源: 职能型 > 矩阵型 > 项目型
混合型：
所谓复合式项目组织结构有二种含义：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分为两类：
一、过程、政策和程序。这类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅需遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。
二、组织知识库。在整个项目期间结合项目信息而更新的。
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