经销商行业本身没有什么技术壁垒，玩来玩去就是一个成本。
无论是新零售还是新营销，成本这一关过不去，都玩不长久。即便是与经销商打了几十年交道的厂家，很多还是算不准经销商的经营成本和净利润率，总觉得给经销商放的利润空间还是挺高的，动辄十几乃至几十个点的毛利，只要把总量做起来，再把产品结构优化一下，怎么会不赚钱呢？
的确，在十年前，经销商做到十个点的均净利率并非难事，而现在，能有三个点就不错了，五个点就是很优秀了。当然了，我说的这是净利润，就是把应收账款，仓库货物，基本合规化的税金社保什么的都刨开的。毕竟，在毛利和净利之间，还有个东西，叫成本。
厂家素来是不管经销商自身的运营成本，就像乘客搭乘出租车，赶得是速度，至于油耗，乘客是不关心的，出租车司机则要在速度和油耗之间进行平衡。厂家要的是总业绩和递增率，以及产品结构的优化，经销商为了达成厂家的目标，所耗费的成本，厂家可没这个心思来管。那么，经销商自身对成本的控制能力，很大程度上决定了最终的盈利水平。
为什么动辄几十个点的毛利，厂家对经销商各种市场支持，年底还有各种返利奖励，经销商到最后却只剩下几个点？利润都哪里去了？不是没有利润，而是经销商自身的窟窿太多了，这里先说六个最常见的：
一， 员工流失
有些老板以为，少一个员工不是节约一点工资成本嘛？怎么会是增加成本呢？这成本分为账面成本和非账面成本，在账面上来看，走了一个员工，是省了工资钱，但是，因为少了这个员工，对应会导致其所负责的工作在短期内缺乏维护。尤其是业务岗位，客户缺乏维护时，直接损失业绩，再加上老员工在离职时，交接工作也许没那么到位，丢下一个烂摊子走的情况太多了，光是这些擦屁股的事情就够折腾人的了，还有新员工的招聘成本，新员工上岗的学习和磨合成本，一般来说，新员工得要一两个月的时间才能完全上手，这一两个月的工资还得照发，在磨合学习期又没什么业绩产出，这不是成本吗？
一场帐算下来，每流失一个员工（尤其是员工自己主动要走的），老板所要付出的综合成本，大约是这个员工的半年工资。
二， 应收账款
据说，现在最动听的中国话不是“我爱你”，而是“款已汇”。少则几十万，多则上百万，每家经销商都有或多或少的应收账款长期漂在外面。当然，这个应收账款是分类型的，诸如合同型，行业型，技术型等等，当然了，老板是绝对不想出现这些应收账款的，但是没办法，行情就是这样，客户很强势，不放帐就没得生意做，只有硬着头皮放帐，甚至是老板在外面借高利贷来进货，再给下游客户放账。
应收账款看起来是市场环境和客户的原因，其实更多是经销商自身的原因，因为，绝大多数经销商在这几个方面的工作都没到位：
1， 有相当一部分欠款是自己业务人员造成的，诸如挪用公款，伪造欠单，押公司货款结自己的私货款，通过积累经手的应收账款来换取自己的地位等等原因，但很少有经销商在这个方面进行全面清查或采取封堵措施的。
2， 客情不到位，客户说没钱都是鬼话，关系不到位才是真的，也就是不给面子。当然了，关系也好，面子也好，得要前期的主动积累才有的，有多少经销商会系统化的做客情呢？
3， 客户想方设法拖延结算是正常的，要想让客户痛快的把钱给了，除了客情因素外，还有就是对客户的增值服务了，即是能通过增值服务给客户带来多元化利益，客户为了获取更多的利益产出，才能拿及时结算来作为交换。
4， 即便是这个要账，也是门技术，严格的来说，要账要比销售的技术难度更高，请问，有多少经销商专门给员工培训过这个要帐技术呢？
5， 每个客户的结算都是有特点的，诸如结算单据和配套材料，交单和结账的时间点，相关审批签字人，关键影响人，客户内部要走的流程，特定的结算时机点等等，这些信息若是不掌握，能保证结算效率吗？按说，在每个客户档案里，都有结算情况说明这个模块，可又有多少经销商把这个当回事呢。当然了，有些老业务人员是知道这些结算信息的，但不会写入档案，也不会告诉同事和老板，只是自己掌握而已。再有，仅仅是搞忘了，忘了交单子，忘了找人签字，忘了带配套材料，每年都会导致许多的应收账款结算不及时。
联系客服
