末位淘汰制在国内可谓大名鼎鼎，华为、阿里巴巴等知名互联网和实体企业都在使用，本文将其定义、作用和注意事项予以系统的总结，并补充以“全球第一CEO”杰克·韦尔奇在通用公司推行末位淘汰制的实例，相信对各界人士尤其是管理者会有很大的帮助。
什么是末位淘汰制？
末位淘汰制是指管理者对某一范围内的工作实行位次管理。根据组织的总体目标和具体目标，在一定期限内，按照一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核，根据考核结果排出位次，对位次列在前面的的人员予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个人员予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰制”就是将居于末位的人予以“淘汰”。
阿里巴巴创始人马云曾说：“我们公司每半年一次评估。评估下来，即使你的工作很努力很出色，但是如果你是最后一个，对不起，你就要离开。在两个人和两百个人之间，我只能选择对两个人残酷。”
马云这段话说的其实就是末位淘汰制，而这一制度现在正被越来越多的企业和团队所采用。
它有什么作用？
末位淘汰制作为一种有效的激励机制，其作用主要包括以下三点：
第一，可以激励员工积极竞争、努力向上。在企业或团队中推行“末位淘汰”，凡是末位者就要面临这种压力，为了免遭淘汰，员工就会加倍努力地工作。
第二，可以提高企业或团队绩效，提升工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，多创业绩，不断创造佳绩。
第三，可以直接地、单纯地优化队伍。淘汰末位者并非孤立的行为，而是同时保留并奖赏那些合格的、优秀的员工，让出位置给新的比被淘汰者更好的员工。
当然，末位淘汰制也有其消极的一面。“末位淘汰”的标准是“末位”，而不是能力。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准大相径庭。上岗人员只有达不到岗位所要求的能力，即对于岗位不胜任、不合格，才会被淘汰。因此，“末位淘汰”的标准不全面、不合理的话，就容易出现意想不到的负面后果。比如，如果末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，而由于标准的不合理，使得这些胜任、合格者被淘汰，就是有失公正的，有损人格尊严，也过于残酷，很可能会导致企业或团队不稳定现象。
使用时需要注意什么？
管理者不能讳疾忌医，与可能产生的负面效果相比，末位淘汰制确实可以使企业或团队充满活力，保证可持续发展。
只不过，在具体运用时，管理者应该注意一些问题。
1.目标要明确。在企业或团队推行末位淘汰制，要结合目标管理，也就是说，目标要明确，并且这个目标应该是通过努力可以达到的，如果管理者定出的目标让员工感到绝不可能实现，就不叫做目标了。将目标定得过高，员工可能会感到“你这是逼我走”，由此马上产生消极情绪，会做出对企业或团队不利的事情。
2.帮助员工实现目标。在目标已定的情况下，管理者一定要努力帮助员工实现目标，比如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。如果最后因为员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰，不会产生什么负面影响。
3.激发员工工作积极性。在推行末位淘汰制时，最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，管理者可以通过以下几种方式来实现：（1）经常向员工传达团队对未来的战略构想；（2）适当加薪；（3）建立完善的业绩管理体系；（4）重视培训，不断地提升员工的专业能力。
杰克·韦尔奇
补充案例
被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾在通用公司内部推行“活力曲线”的10%末位淘汰制，这应该是末位淘汰制的最早的使用，为了方便理解，先将其分享于下：
通用公司各层经理每年都要将自己管理的员工进行标准严格的评估和分类，从而选出20%的“A”类明星员工、70%的“B”类活力员工以及10%的“C”类落后员工。
对于不同类型的员工，通用公司采用了不同的激励措施。
A类明星员工是最优秀的人才，通用公司会为这部分员工制定完善的培训计划，为其提供更加广阔的发展空间。杰克·韦尔奇指出，失去A类员工对企业而言是一种最大的罪过。
B类员工占到通用公司总员工70%的比例，是公司的主体，也是公司经营成败的关键，同样是离不开的人才。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，同时，公司会激励他们通过自身努力进入A类。
对于A、B类员工，通用公司会还会依靠成熟的奖励制度予以支持，如增加工资，给予股票期权和职务晋升等。
此外，每年总还会有10%的C类员工，这些表现欠佳的员工必须快速调整状态，找出原因并迎头赶上，争取进入70%部分并继续进步。为此，通用公司规定，如果C类员工在3～6个月中还是不能适应公司的前进步伐，就要面临被辞退的危机。
通用公司绝不允许工作上不竭尽全力的平庸之辈拖公司的后腿，这看起来尽管有些不近人情，但事实上，却正是公司尊重人才的表现，是激励员工的一种有效方式。
联系客服
