前言：每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始，职业过渡期对每一个职场人来说都至关重要，关系到个人，用人单位，背后每一个家庭的幸福，祝福所有换平台的职业经理人在新的平台快速取得成功！
目的： 如何在职场新岗位上快速取得成功。
背景 ：《哈佛商业评论》联合另外两个机构做了一次数据调查，调查对象是580名企业领导者。最后调查的数据显示，这些企业领导者的职场经历平均长达18.2年，在此期间，每一位领导者平均要经历13.5次职场角色转变，每隔一年多就要转变一次。职场角色的转变，就是我们通常说的跳槽、换工作、换岗位，这种转变非常普遍，而且对一个人的职业发展来说至关重要。
我们通常会习惯性地认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，成功者只是更清楚地认识了一点，就是知道职场需要他们做什么，并且他们有着更好的适应技能和灵活性。换句话说，他们能更快、更好地适应新的岗位和新的角色。在新岗位最初3个月或者说90天的成就，很大程度上能决定新事业的成败。
重要概念 损益平衡点：就是当你入职以后，在某一个时间点，你对新组织的贡献值和消耗值相等，过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对一个管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点，然后给组织创造价值。
一、
自我准备
1.你需要在心理上确立一个分界点，把过去和现在分开，有意识地去思考新旧工作之间的差别
2.是评估你自己的弱点，找到自己的问题偏好，进行相应的改进。
3.重建学习的能力，新岗位会让你去学习很多新东西。
4.建立新的咨询网络，帮你分析新组织的政治环境和文化模式，看清楚组织内部的共同语言、行为规范和价值观。
二、
加速学习
Why：如果你在新岗位上不去学习，很快就会陷入困境。在新岗位上，我们容易落入一个陷阱，叫做“必须行动”陷阱。因为新官上任要烧三把火，总是想要迅速采取某些行动，以证明自己的存在是正确的。但每当这时候，我们就容易在焦虑和忙碌中走进误区，做出一些错误的选择，那距离失败就不远了。而通过学习，你会获得一种能力，叫做“可以转化为行动的洞察力”，就是说，你把新环境看得一清二楚，很容易地就能判断出，自己该干什么，不该干什么，也就能更早地做出最佳决策，快速地达到损益平衡点。
What：在技术领域，你要了解之前不熟悉的市场、技术、流程和系统；在人际关系领域，要了解新上司和新同事；在文化领域，要了解新组织的规范和行为期望。这些信息，有的属于“硬数据”，你可以通过阅读相关的报告去掌握，有的则属于“软数据”，比如组织文化和政治环境，你需要与掌握关键信息的人去交谈，才能获得。
Who：首先是你的合作方，他们属于旁观者清，最了解你们的管理质量；其次是一线的人员，他们最熟悉组织的基本流程；第三类是法律或人力资源等职能部门的员工；最后是那些资深员工，他们知道公司里的一些传说和八卦，能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么一回事。
How：加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。举个例子，在和不同的新同事一对一沟通时，你可以准备同样的一套问题，比如询问他们，组织正在面临的挑战是什么、机遇是什么、想要发展还需要什么条件，等等。同题问答能让你在对比中很容易地看到，哪些观点是普遍性的，什么观点是有分歧的，也能看出谁在避实就虚，谁能勇于承担责任。
三、根据实际情景调整策略
Why：所谓情境，就是组织所面临的现状。组织通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。简称为“STARS”模型。这五种情境面临的挑战和机遇大不相同，作为管理者，你要采取有针对性的策略。
What：所谓“初创启动”，就是什么都没有，什么战略、制度、人员、技术和资金，都得从零开始配置。“整顿转向”，一般就是陷入困境了，你得出手拯救，振作士气，拿出办法来。“加速增长”，不用说了，你只需要让制度保障到位，团队的结构稳定，能帮助新人融入就可以。“重新组合”，就是让曾经成功但是现在面临问题的组织重新拥有活力，你要小心翼翼地重组顶层团队。最后一个情境，“保持成功”，你要做的是保持成功组织的生命力，使它提升到更高等级。
How：到了新岗位之后，你一定要先确定，你的组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色。比如你的组织正在进行“整顿转向”，需要你力挽狂澜，那你就要做一个超人；如果团队正在“重新组合”，那你就适合做一个老练的管家，决定什么该留着，什么该扔掉。有了准确的定位，你就更容易快速取得成功。
四、通过沟通取得成功
Why：这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。
What：和上司建立关系时，谁该承担百分之百的责任？显然是你。你需要尽早地明确上司对你抱有什么样的期望，并且要在上司认为重要的领域追求早期成功，而不要指望上司来主动提供支持。你不能离上司太远，不能只是带着问题去找他们，更重要的是不要期望上司会改变，而是要让自己去适应他们。
How：和新上司沟通时，有一些信息是很重要的，你得了解：比如上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？你不但得知道这些，而且在入职最初的90天里，每过30天，你都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。
五、保障早期成功
Why：在新岗位上要取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。
What：到新岗位之后，容易进入一个陷阱，叫做“容易摘取的果实”陷阱。新进入一个组织，肯定只想成功不想失败，难免的，就把注意力放到一些事情上，觉得，这件事容易干成，做这个吧。结果，成是成了，但是对你个人和组织的长远发展来说，没什么实际价值。这不叫早期成功。早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。举个例子，比如有事物限制了团队的生产力，那么去掉这个瓶颈，就是你的早期成功。而有的时候，你还得注意，一件事算不算成功，要得到你的组织认可才行，比如你的组织推崇团队精神，那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩，就不符合组织的文化传统，也不会被认可为成功的。
How：人的精力是有限的，你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上，别分散了。而且尽量去关注你的上司在意的成功。但你一定要记住，别用卑鄙的方式，不然你就失去了公信力，站不住脚。
六、保持组织内部的一致性
Why：你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。
What：这些要素包括战略方向、结构、核心流程、技能基础，不关你作为一个领导者有多大的个人魅力，如果你的组织失去了一致性，你也无力回天
How：避免以下陷阱
1.为了改变而改变；
2.没有根据STARS情景而调整；
3.尝试通过重组的方式解决更深层次的问题；
4.创立归于复杂的结构；
5.高估所在组织接受改变的能力。
如何去做：
1.从战略方向着手；
2.审视支持性的结构、流程和技能；
3.决定你将会怎样、在何时引入新的战略方向；
4.想清楚正确的顺序；5.闭合回路。
七、
打造你的团队
Why：在最初的90天里做出的最重要的决策，可能就是人事方面的。如果你是新领导者，那么只有建立自己的团队、领导你需要的卓越人才，才能保障成功。
How：评估团队：接手新团队时，你需要对现有员工进行评估，看看他们的能力、判断力、专注度、人际关系都怎么样。
发展团队：在最初的30天过去后，你要根据你的评估作出初步结论，这个员工是应该保持在现有的位置上，还是要换岗，还是需要再观察观察。然后你要根据结论作出调整。但无论怎样调整，你都必须注意一点，就是要尽力去尊重员工，否则你的管理者形象会大打折扣。
保持一致：用“推拉工具”。所谓“推”，就是用激励措施等去推动团队产生积极性，所谓“拉”呢，是用有说服力的愿景，去激发团队产生对未来的激情。你可以根据不同的现实情况，组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。
领导团队：保持团队动力的同时，你还需要考虑怎样领导团队，其中最重要的是如何做决策。决策的方式有很多种，但无论你怎样做决策，都请记住重要的一点：就是要以公平的方式去进行。因为就算员工们不同意你的决策，但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了，也会支持你的决定。
陷阱：
1.批评前任领导；
2.保留现有团队太久；
3.没有平衡稳定性和改变；
4.没有并行处理组织一致性和团队发展的问题；
5.没有把握住好的员工；
6.在核心成员到位之前就开始团队建设；
7.过早地做出了依赖于实施的决策；
8.大包大揽所有事情。
八、创立同盟
Why：你想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，尤其是那些你对他们没有直接权威的人的支持，因此你还需要建立同盟。
How：
1. 当你进入一个新环境，就要做分析，分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事，以影响你的发展。你要确定谁会支持你，谁会反对你，谁是可以争取的对象。
2. 你还需要了解，谁对他们有影响力，而他们又能影响谁？依次分析下来，你就能画出一个影响力网络，找出影响力产生的轨迹。
3. 你要在这个网络中，找到一些关键人物，他们的影响力要比别人大得多，你可以称他们为“意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，他们会和其他支持者一起，成为你的同盟，那么你获得成功的几率就会大大提高。
九、自我管理
Why：你每天都要努力管理自我，最终，你的成败会取决于你在一路上做出的所有小的选择。这些选择能够为组织、为你自己创造一种良好的势头，它们也可能产生破坏你的效力的恶性循环。
What：所谓自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。
How：
1. 评估状况：到目前为止你感觉如何；目前困扰你的是什么；什么变好了或者变差了；无防备的边界，如果你不能为自己设立边界，你周围的人会拿走所有你不得不给予的东西；脆弱；孤立；逃避工作。
2. 自我管理三大支柱：采用以上八条措施；强化个人纪律；建立你的支持体系
十、加速每一个人的转变 当组织里来了新人之后，与他打交道的每个人，其实都要经历相应的角色转变。去帮助每个人尽快适应他的新角色。
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