再谈关于HR工作落地

最近一直在谈“落地”，落地很难，或者说HR的工作属性就是比较难落地的。

比如我们讲组织管控的几种方式，战略管控、财务管控、运营管控。战略管控管控哪些？管控到什么程度？财务管控，管控哪些？你会发现你问HR是经不起问的，因为你多少要懂点财务，懂点战略。仅仅说一些管控方式，那是浮在上面的，没有地基的，落不了地。但真正的落地，首先在知识层面要懂得更多，对HR来说，知识负荷过重。

和HR比较像的是市场部，这职位也是有无法落地的属性。市场部，要做市场规划，市场规划要落地，包含了产品规划、渠道规划等。做快消、做C端的还好，做有一定技术含量的产品，不懂产品是做不了的。市场部往往上不懂产品和技术，下没有渠道和销售经验，容易纸上谈兵，所以大部分公司的市场部只能做做宣传推广的事情。既能上，也能下的，那就不做市场部了，那是CEO了。

HR也一样，能做到“眼高手低”的，那起码是二把手了。

昨天我们谈到培训的落地。培训为什么不能落地？培训经理压根儿不知道要解决啥问题啊！反正上面说要一个什么类型的培训，我就给你找个什么类型的培训内容呗！培训老师把内容按流程讲一遍，要么缺乏业务场景，要么缺乏实施条件，要么往往就是个思路，缺乏具体步骤，这些因素导致无法落地。

咨询也一样，什么访谈调研都是形式，最终咨询公司无非就是把我的内容按流程走一遍，至于你原来是什么样，有没有针对性，我管不了！如果都定制化，成本太高，对人的能力要求太高了。

不过，你也别怪HR、咨询师和培训师，哪怕你去看医生，现在的三甲医院医生个个都是博士，不也是这个德行么。肯专研的都是少数。

扯得有点远。刚才谈了培训不能落地的原因。同样不能落地的包括前面举例的市场规划，因为要具体到产品，具体到渠道；还有就是我们的年度计划也是落不了地的，这个之前说过，年度计划往往只有干哪几件事，没有财务的预算配套，缺乏成本基线，也就无法有效分配资源。另外，销售目标出来了，供应链和生产部门如何承接，缺乏销售运营计划，无法更好的实现“供需”匹配。

所以，你得知道什么是“落地”。HR工作的落地，既有和业务协同上出现问题，不能同频共振，导致不能落地；也有自己专业上建树不够，不能落地。不能落地并不可耻，每个人的认知提升都有一个渐进的过程。当你能真正认知到自己的很多工作并不能落地的时候，才是你真正成长的时候。