许多企业习惯性地认为预算一旦制定?就应不折不扣地执行?比如费用不能超支等。当一个企业处于平稳发展时期?这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。但是?当企业步入快速发展时期?尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况?再采用死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。笔者曾为一外资快速消费品企业做预算培训?该公司在预算与实际比较时经常有很大的差异?而这种差异财务人员只是简单归纳为或是收入上升导致成本费用加大?或是相反。但未能进一步分析虽然收入上升了?成本费用(资源)上升幅度是否合理?资源(成本费用)的利用是否存在浪费的现象。
弹性预算恰好弥补了这方面的不足。弹性预算强调将企业的资源(成本和费用)划分为固定类和变动类?根据实际销售结果调整变动类成本。前面提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个月?由于每月的销售波动非常大?而财务人员未能每月及时按实际销量调整变动成本/费用?预算的变动成本/费用与实际的变动成本/费用无法配比。从表面上看?是预算编制的极不准确;从深层次分析?则是没有把投入(成本/费用)和产出(销售收入)的关系搞清楚。
3)定值预算与概率预算
有些时候企业在发展过程中面临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产行业和石油公司中。这类企业在投资决策或项目管理中会遇到许多如国家政策?技术因素?竞争对手?价格的敏感性，甚至是天气等不确定的风险?这就需要考虑各种风险因素发生的概率?概率预算就应运而生。概率预算的编制方法很简单?就是将各种不确定性的因素按不同的概率测算最终的结果?然后加权平均。概率预算的计算方法并不复杂?但对各项概率的论证过程要求严谨。这就是我们通常所说的”What-if”分析。
6．计划“失效”
当今的外部环境变幻莫测，消费者的口味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当大的困难。预算一旦被制定，还要不要不折不扣地执行呢？这种情况下，滚动预测应运而生。以季度预测为例，在3月中旬，财务部门牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最大程度的精准，再对下一个年度的头三个月进行粗略预测；在6月份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调整，并修正为下半年度正式预算。同时更新来年一季度的预测，并对二季度进行粗略预测。经过对连续4个季度不停的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。快速消费品行业（FMCG）和消费电子类行业多采用滚动预测来提高预算的精准度和执行力。
滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的工作量较大，涉及的部门较多，财务部门应首先设立预测时间表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，生产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。为了确保滚动预测工作不被流于形式或走过场，应将绩效考核与预测的准确率结合起来，使一线的销售人员理解销售产品与前瞻性预测是同等的重要。这样可以避免由于外部市场环境的变化而使单一的固定预算在实施中遇到无法执行的尴尬。
7．手段“失利”
为什么有些企业预算的编制周期长达N个月或预算被修改了N版?原因主要有两个:
1)没有明确的经营计划?尤其是KPI关键绩效指标不明确。
许多企业过度追求销售收入和总体利润等财务结果指标?却忽略或无法将财务指标按明细的产品品类?按区域?按客户?按渠道等预算纬度进一步细分。当各部门的预算汇总到财务部门时?总遇到如利润不能达到公司的总体目标或费用过大的现象。例如?三线支持部门的大部分费用由于是酌量性费用?与销售收入无法存在一定的线性关系?从KPI设置的角度就要事先确定花钱的动因和合理性。这样从产出(结果)来看其内部客户(公司的一、二线部门)的满意度如何。如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前解决?大家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了N版的情况。当然各个企业因人而异?有些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这一点。
2)编制周期过长的另外一个原因是预算汇总的技术原因造成的。
目前绝大部分企业使用EXCEL电子表格来填写预算。汇总时多采用复制加粘贴的方式将业务部门的预算合并在一起。这种方法一是耗时?二是很容易出现失误?一旦失误又不容易查找和修正。较为简便的方法是将各预算单位的模板统一放在公司的服务器上?如果服务器的反应速度较快?各预算单位可指定专人在服务器上直接录入数据?或线下录入后再上传到服务器的指定位置。其好处是财务部门在后台可以实时的根据KPI的指标来监控各业务部门数据的质量。一旦KPI没有达到公司的要求，可以立刻通知业务部门在第一时间在线修改?避免了数据传递间的耗时和失误。当企业组织规模较大，比如有N个子公司及孙公司，或预算纬度较多时?最好还是采用预算管理软件?可解决汇总及编制效率问题。
8．预算分析“失准”
传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异?一旦涉及对过程指标的分析就显得力不从心了?比如新增客户数量?市场份额的变化?新开店的数量?专利申报数量?雇员流失率等。多数财务人员认为这类分析与自己没有直接的关系。然而?作为CFO，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体目标的实现?CFO应学会预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响?搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下一年度战略和经营计划不可缺少的基础。
除了实际与预算和上年同期比较外?CFO还应注意与预测做比较分析?揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较?从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据?寻找自身的差距和位置。
最后一种分析是内部比较?既业务类型相同的各单元间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售门店。比如某外资企业在全球有十几家生产同种类型产品的工厂?通过内部横向比较?就可以看到谁的进料成本最低?谁的人工最低?谁的制造费用最低等?从而为企业经营提供决策依据。
9．绩效考评“失职”
从考评本身来看?应该做到每个部门都有明确的责任中心?人人都有绩效指标?比如生产企业要求将生产预算分解到车间?到班组?到每个岗位的每个人。但从实践来看?不是所有企业都能像海尔那样做到人人都有一张个人损益表这种管理高度细分的程度。从责任中心来看?划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心是可取的。除了酌量性费用中心以外?其他中心的考核都可以以财务的结果指标来衡量。但某些部门如研发?市场部?行政?法律等酌量性费用中心只能对其资源投入(费用)进行详细讨论?不易对产出(提供的服务)进行衡量?建议CFO可以与人力资源部门共同建立360°考核体系来对此具体量化。但360°考核体系受企业在生命周期所处的不同阶段?人员的更新率等因素所限?需要谨慎设计?由于这种考核更多涉及到人力资源的范畴?在此不再展开。
另外一个误区认为绩效考核是人力资源部门的责任?与财务部门无关。这种说法是片面的。人力资源的工作重点在“人”?虽然也会参与如KPI的设计等工作?但重点是如何激励员工?如何培养员工来实现公司提出的战略目标和具体经营计划。建立起科学的业绩评价体系如对各种责任中心的界定?财务绩效指标的建立等仍然是现代CFO的一项不可或缺的职责?人力资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。
10．推进方式“失度”
预算管理是一项系统工程?预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划?从公司级KPI到部门级KPI分解?从预算编制方法的选择到预算的分析?从绩效考评到奖惩?实际上都是围绕着战略-执行-考评这种动态的过程进行的。正如同ERP在中国有60%的不成功一样?预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题?要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情。总的来说?当一个企业比较年轻?管理基础相对比较好?建议CFO使用“革命式”的预算推进改革?既建立起一整套规范的预算管理体系?强化预算管理的严肃性。
虽然在预算管理过程中会引起某些人的不理解或不支持?但在公司高层的支持下?完善预算管理的全过程?相信预算还是会达到理想的效果的。但是?当一个企业管理基础相对比较薄?人员的思想比较陈旧?尤其会触犯某些利益群体时?CFO最好还是采用渐进式的预算推进方法?从战略目标的分解开始?逐步完善KPI体系和绩效体系?同时多组织大家讨论预算在管理体系中的作用?使大家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。
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