► 背景：
组织，是一个系统，系统论，控制论，信息论，耗散结构论，协同论。其中包含的每一个理论都是经典的。
所以，研究组织是其乐无穷的，有理论有实践。可以这样说，研究好组织，商业就成功了一半。
关于组织的理论，有两个人的著作需要研究：一个是巴纳德《经理的职能》，一个是卡斯特《网络社会的崛起》。
《组织的逻辑》
作者是喜家德，德邦快递，传音控股的组织顾问，《组织的逻辑》也是国内第一本专业论述组织的专著。
作者定义了很多新的概念，形成了有关组织系统化的理论体系。且是作者几十年的有关企业，组织，管理的思考，值得钦佩。
第一部分记录作者的观点，第二部分是自己的思考。
1. 组织流程与运营效率
点效率 - 分工效率：个人工作的效率，岗位的效率，单点效率，是总体效率的基础。
线效率 - 合工效率：部门内的合工效率，是对流程管理的挑战。
面效率 - 部门间效率：关系到不同部门之间，各环节间的协同问题。
体效率 - 企业间效率：企业与企业之间的分工与协同，企业体之间的合作效率。
2. 组织层级与结构效率
以任务为中心的组织设计：以直线职能制，团队制。
以结果为中心的组织设计：以独立核算的事业部制。
以关系为中心的组织设计：母子公司制，企业集团，平台组织等。
3. 组织形态与整体效率
经济形态，社会形态与政治形态：经济遵循的是效率逻辑，社会形态反应组织中人与人之间的关系，政治形态遵循的是博弈逻辑。
组织模式的客观约束与主观认定：客观的技术属性对组织的约束，企业家心智的主观心智。
组织运行的应然状态与实然状态：组织应该和实际之间的差距，没有企业的完美的。
4. 个人的不同意
（1）不必的，新的概念：结构效率，组织形态等，增加了接受度。
（2）系统化的理论，其一，自我创新原创内容不多，其二，系统化的内容有逻辑，不够严谨。
个人见解
1. 核心概念的关系
人与事，组织与业务，组织结构和业务流程，
组织结构，组织制度，组织能力，业务效率。
人与事：客观世界构成的基础是人与事，人中有事，事中有人，人中看人，事中看事，人事不可分割。《人与事》
组织和业务：商业场景中，人构成组织，事构成业务，业务决定组织，组织反作用于业务，组织要看结构，业务要分析流程。《组织和业务的对立统一》
组织结构，结构类型：组织制度：组织结构是有硬性的结构类型和软性的组织制度构成。结构类型是具体的，有形的，组织制度是抽象的，无形的。
组织结构类型参考《阿里的多元化战略-2》
组织结构和组织能力：组织中有形的结构链接人才，组织中无形的制度激发人才，将个人的专业能力整合形成系统化的组织能力。
组织能力和业务效率：组织能力作用在业务流程上，组织能力的高低决定了业务最后的效率。
2. 组织和分工
亚当.斯密在《国富论》中提出了分工理论：分工带来专业化，带来效率的提升。
分工有两个体系：一个是横向的分工 - 专业化的分工（设计师，研发师等）一个是纵向的分工 - 管理层级的分工（基层，中层，高层）
组织中的体系：横向 - 专业化的分工协同后形成业务流程，纵向 - 职位层级分工协同后i形成管理层级。
分工和协同：为了专业化的高效率，出现了分工，但分工造成了业务链条中不同环节的衔接和互通的效率，于是就出现了协同。组织就是施行协同的主体。
巴纳德：正式组织是有意思地协调两个以上的人的活动与力量的体系。
卡斯特：一个属于更广泛的分系统，怀有目的的并为目标奋斗的人们，一个技术分系统 - 人们使用的知识，技术，装备和设备。一个结构分系统 - 人们在一起进行整体活动。一个社会心理分系统 - 处于社会关系中的人们，一个分管理系统 - 负责协调各分系统。
组织的三要素 ：共同的目标，贡献的意愿，信息的沟通。
3. 点，线，面，体的效率
点，线，面，体，是空间的概念，最初了解系统化将这四个概念应用到商业上的人，是阿里的曾鸣老师。且他用阿里形象的，具体的，描述了。
曾鸣老师的《智能商业》
面 ：淘宝是一个典型的面的平台，平台通过连接不同的角色，合作协作，同时建立各种机制，促进利益优化，享受网络效应。
线 ：平台上众多商家是线，在面的基础上，提供服务的线，是海量的卖家。线是企业的核心工作，创造商品与服务，卖给客户。
点 ： 平台上的每一个服务参与者，如，滴滴的司机，美团的外卖员等。
体 ： 是面的扩张融合，面是体最根本组成要素，有足够大的基础，会衍生其他的面，进而形成一个完善的体，如，淘宝，蚂蚁金服，菜鸟，三面形成阿里的商业体。
《组织的逻辑》的作者，将商业体的结构形态，引入了效率的概念。一个视角的纬度有有趣的，但没有深化，没有数据的量化。
案例分析
1. 为什么这四家企业都适用 - 小前台，大中台的组织结构
阿里：以淘宝为基础的线上电商交易平台，
韩都衣舍：以阿里的销售平台的服装集合品牌，
德邦：以地域区分的物流和快递品牌，
喜德家：以饺子为主食的快餐连锁品牌。
四家是行业特征属性完全不同的公司，为什么都适用于' 小前台，大中台'的组织结构？
钱德勒认为：组织跟随战略，战略决定组织，组织支撑战略。
四家企业虽然行业属性不同，但其发展都面临着战略扩张的问题。他们都是单点，单线模式发展成熟以后，复制多线链条，来形成面的优势。
阿里发展多个差异化类型的应用，淘宝，天猫，聚划算等，是满足一群人不同交易场景的需求。
韩都衣舍孵化多个差异化的服装品牌，是满足不同人不同服装的需求。
德邦和喜德家是通过不同地域的区域覆盖，来满足不同地域消费者的同一需求场景。
他们四者的战略扩张都属于通过数量的变化引起质变，前端的发展在于小规模，灵活，便于低成本，快速复制。然而这样的前端发展的要求，就需要一个强大的中台给以支撑，包括，人才，资金，能力，资源等。
这种的组织结构应用于不同企业，但有一个明显的要求是，前端的业务需要是一致的，或者必须是相关度很高，因为只有这样，强大的中台才有意义。
一旦前端的业务的差异化明显，中台就必须被迫变形，导致资源使用低效，浪费。比如，阿里生活服务版块业务，海外数字版块业务扩张时，阿里原基础的电商业务的组织结构就不再适用了。
2. 小米的生态链，阿里多元化战略是什么？
小米与生态链公司的关系，最近阿里集团的多元化战略，两者之间有什么相似性？
小米与众多子米公司是控股合作关系，除了品牌，资金和销售渠道的协同之外，生态链公司皆独立发展，自负盈亏，有自己的业务和战略方向。
阿里将'小前台，大中台'的组织结构，更新为 '多元化战略'，其实就是原集团内创新的业务趋于稳定，且正在壮大的业务与原业务的差异化明显，相关度不高，过度的强调一个中台，会限制前端的发展，浪费总部的资源。
且原业务，原组织累计的学习和创新，人才都无法复制，所以必须分割，让其独立发展，比如，海外数字商业，生活服务版块。
所以，当前端业务的差异化明显，相关度较低时，更加独立，更加分散的组织的结构才是合适的。
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