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战略解码——跨越规划到落地的鸿沟
企业在经营中追求的根本是有质量的持续增长，其中，考验的就是企业的战略能力和组织能力：1）战略能力决定了企业是否找对了方向、选好了战场，要看得准、有前瞻性；2）组织能力决定了你选的方向能否落地，要理得清，有强大的流程、机制、人才等的管理能力。
在前期文章《后疫情时代企业致胜必备能力》中谈到过：头部企业和二三线品牌之间的策略差异并没有那么大，都是在一个战场上打粮食的玩家，大家都能敏感的察觉到市场环境变化，也同样会制定对应的策略，最终结果却千差万别，分析其中的差异主要在于：1）公司是否有高效的战略运营体系，把相关的策略快速落地；2）公司的组织能力和协同速度；3）企业可以支配的资源。其中就在于战略能力和组织能力上的差别，要选对不容易，但是要做好更难。
在战略管理这个领域里经历过或者看过很多大公司、小公司的战略规划与落地实践的过程。经常，会出现这样的场景：在战略规划阶段轰轰烈烈、呕心沥血，在天长日久的战略执行过程中逐渐变得风轻云淡，最后不了了之。战略从规划到执行的鸿沟难以跨越。
某行业头部品牌案例：公司大费周章、投入大几百万请知名咨询机构主导制定中长期战略规划，落到现实的业务场景，利益相关方不断博弈，在执行过程中不断的被挑战、延迟，一个三年周期还没过完，落地的少之又少，高阶的策略是有共识的，在执行过程中太多牵绊掣肘的因素导致执行不下去，战略管理的人员左右为难，最终成为一个系统性的问题，板子也打不到责任人身上，最终公司不得不重新启动战略规划项目，陷入死循环，“一顿操作猛如虎，一看战绩0-5”。
战略和执行之间存在一条鸿沟，90%的企业不能有效迈过这条鸿沟：
1）公司管理层对企业目标与战略重点缺乏共识（85%的管理层花费讨论战略上的时间少于每月1小时），公司内部决策朝令夕改；
2）部门指标与公司目标、个人指标与组织目标间缺乏衔接（只有25%的经理人将企业战略与部门目标链接）；
3）仅少数员工理解自身日常工作与战略之间大的联系（只有5%的员工理解企业战略）；
4）大部分管理者缺乏意愿或能力根据战略来管理并辅导员工；
5）仅少数公司真正将流程、机制战略相联结；
6）60%的组织不能将预算与战略有机结合。
有的时候，企业不缺好的方向、思路，缺的是如何把战略落地的能力，落地的前提是能把企业的战略转化成行动的一系列动作、指标，并充分共识，战略解码就是为了帮助企业跨越战略规划到落地鸿沟的桥梁。
战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。
战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中位置的一个过程。所有人都想做公司战略主航道相关的事情，他们都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。
接下来重点分享几个主流的战略解码模型：BEM、OGSMT、OCOSA、BSC。
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战略解码——BEM
华为从2004年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划结合，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。
BEM通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目。BEM方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。
通过BEM模型做战略解码主要有以下几个重点步骤：
1）明确战略方向及其运营定义，要讲清楚重点方向/策略在业务运营中的范围、边界，要实现什么目的；
2）导出CSF（关键成功要素），制定战略地图；从业务逻辑的基础上去讨论实现某一战略方向/策略需要哪些关键的支撑（可以从价值链分析、商业画布分析等维度去充分分析关键成功要素）；
3）对导出的关键成功要素需要再进一步的细化，导出CSF构成要素和KPI指标。以流程的视角识别影响CSF的构成要素，可采用IPOOC方法从Input、Process、Output和Outcome四个维度对CSF进行展开；
4）结合CSF构成要素和指标的目标差距，导出需要推进的关键项目。
5）对重点项目和指标目标进行分解（按时间维度、按业务逻辑）；
6）拆解输出年度重点工作计划，明确时间、责任人、预算等。
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战略解码——OGSMT、OCOSA
OGSM（T）管理工具将战略管理过程中的战略目的(O)、战略目标(G)、实施策略(S)、绩效考核(M)、行动方案（T），在前期文章《可怕的是，不知道差距怎么改进》中有具体分享，在此不作赘述。
OCOSA是国际头部管理咨询公司波士顿比较推崇的工具之一：O（目标Objectives0）、C（关键成功要素Critical Successful Factors ）、O（障碍Obstacles）、S（策略Strategy）、A（行动方案Action）。
1）明确战略方向/策略，对应制定切实可行的业务目标；
2）利用MECE原则，分解实现目标的关键成功要素；
3）对应不同关键成功要素，分析可能出现的障碍；
4）对应不同关键成功要素与障碍，分析对应的解决策略；
5）按照SMART原则给出可评估的行动方案。
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战略解码——BSC
说到平衡计分卡这个经典的工具，大家一定耳熟能详，BSC 战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；同时，以公司“端到端”流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。
BSC在战略解码中的应用有两种情况：
1）在BEM或其他工具对战略进行解码后，把导出的关键成功要素、指标按平衡计分卡的四个维度里填充，以检核战略解码的充分性、完备性，同时可以作为在公司内部传递和层层分解的媒介；
2）按战略规划的内容，对战略目标、方向策略从平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）进行垂直分解。
a）战略地图从财务维度开始，多是从企业的规模增长与经营质量上去考虑，需结合企业实际情况及战略规划输出的结果，看需重点关注哪些，卡普兰和诺顿发现，不管是哪个阶段的财务战略，其本质都是围绕增加收入和降低成本。
例如，成熟业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润率的提高；而成长业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松，重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值指标。
b）为实现财务目标，必须“以客户为中心”，通过树立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的产品、服务或解决方案来实现。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好，从而回答客户构面如何支撑财务目标达成。
C）内部运营应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，内部运作描述企业如何链接客户价值主张，如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向？
对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？
d）学习成长描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力，激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。其中主要包含了以下四个维度：人力资本、信息资本、组织资本和战略资本。
平衡计分卡每个层级的关键举措、主要指标都是对上层的支撑，是相互连结、互相依赖的，切忌直接凭主观臆断拿举措或指标往里凑。
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战略解码——写在最后
其实，所有的工具都是为了给人作为思考的逻辑和框架，同时，作为一种进行共识、沉淀和传播的媒介。战略解码的过程中，工具逻辑很重要，更重要的是：1）需要充分理解战略，避免在解码过程中自说自话，偏移规划方向；2）解码一定是基于企业运作的基础和对未来的前瞻性发展进行的，如果在公司内部大家都想不清楚这个策略该如何去做，那就很难把战略有效的分解；3）战略解码一定是以业务为主，战略运营提供工具方法并主导解码过程，但业务的层层拆解一定是由业务负责人主导，解码的过程也是深度共识的过程；4）最终输出的是明确的项目、工作计划和指标目标。
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