前言：
在快递行业，有三种战略思维决定了品牌快递的命运，第一种是网络形成业务产品思维。第二种是业务形成网络产品思维。第三种是资本导入市场思维。网络形成业务产品思维主要代表以申通圆通为主，主要表现为先建运营网络，再配套政策推动，比如思必达与B网。业务形成网络产品思维主要以中通和韵达为代表，主要表现为已经持有庞大的业务量，然后分离出客户需求来配套运营网络，比如从快递业务中分离出快运，再分离出蓝网。资本导入市场思维主要以顺丰与极兔为代表，主要表现为金融资本与社会资本的置换市场业务，例如丰网的“通达系”业务加盟与极兔大量的OPPO、VIVO、小天才等步步高系的代理商的加盟。以上三种战略思维产生的战略结果各有不同，首先，网络形成业务产品思维面临的是网络投资和市场需求政策定位。业务形成网络产品思维面临的是业务分层体量条件和网络资源重构。资本导入市场思维面临的是资本持续性和品牌竞争力。因此，品牌快递的战略决策决定了品牌快递发展的命运，下面就此作三个分享。战略的目标不是输赢，而是将当下的矛盾转化为对自己有利的局面引导文：从战略目标看，通达系当中，中通快递以业务形成网络产品思维进行业务分层是最为突出的，时间倒退到2015年，通达系在双十一期间，首次进行了大货限制，限制大货的主要原因是通达系的网络产能已经落后，大货已经严重干扰人工操作的转运效率，加上转运中心人工操作的大件破损率高，因此，通达系在价格战深入的情况下，小件包裹策略趋势越发明显，在通达系小件包裹化的市场分裂下，中通快递在快递网络中决定分离出中通快运。中通快运成立于2016年，是中通集团旗下的零担物流品牌。主营10kg以上产品，重量产品主打10-60kg小件快运、10-300kg小票零担，同时提供价格更优的300kg以上大票零担和机动灵活的整车运输业务。[1]在运作模式上，采用“中心直营+加盟网点”的扁平化组织和管理。2020年12月24日，根据天眼查信息显示，近期，中通云冷网络科技（浙江）有限公司（以下简称中通云冷）发生多项工商变更，对外投资新增一家企业上海中通蓝网信息科技有限公司。在此之前，中通云冷还投资成立了浙江中通蓝网物流有限公司。中通云冷成立于2020年3月17日，法定代表人为孟峰，经营范围包含国内货物运输代理；国际货物运输代理；通用设备修理；装卸搬运；低温仓储；制冷、空调设备制造；集装箱维修；集装箱租赁服务等。中通云冷先后投资成立的上海中通蓝网信息科技有限公司、浙江中通蓝网物流有限公司，分别成立于11月24日和12月15日，法定代表人皆为孟峰，经营范围都包含普通货物仓储服务等。而孟峰同时还担任了星联航空执行总裁和中通冷链总经理。由此可见，中通快递以业务形成网络产品思维进行业务分层已经形成中通集团的企业文化。评语：蓝网的问世与2016年出现的中通快运在解释网络矛盾上的效果是一致的，中通集团以业务形成网络产品思维进行业务分层转化成服务产品分层已经形成中通集团的企业文化。因此，中通集团整体已经进入“先市场，后分网”的良性循环态势，可以说在业务量确保服务产品足以依靠基础体量分类的情况下，精准的确保了服务产品分类的稳定性，由此看出，中通快递继续会分类出，快递网，快运网，高端网，同城网，国际网，最终，中通会成为电子商务最大的物流载体。
战略的本质是做出取舍、做出选择，要“有所为，有所不为”引导文：中通快递此次成立上海中通蓝网信息科技有限公司、浙江中通蓝网物流有限公司，主体上还是与电子商务行业的变化与快递末端的模式变化有关。当下快递行业最有趣的竞争现象是服务产品分层的竞争，最具代表性的品牌快递有顺丰与中通，顺丰代表的是“从上往下”进行服务产品分层，从“顺丰快运”下沉至“丰网”快递。中通代表的是“从下往上”分层，从“中通快递”上升至“中通蓝网”进行网络产品分层。顺丰与中通走的路线完全不同，顺丰倾向于业务模式补充网络，中通更倾向于业务裂变网络模式。实际上很多企业基础行为可以看出这个企业未来发展方向，比如中通快递在普通货物仓储服务，星联航空，中通冷链，仓播供应链，的交叉互补集成上可以看出市场搭建取向。行业内只有少数企业注意到单一的服务产品所依赖的网络产能并不能解决市场用户层次，比如说大货在快递网络当中运营的需求点是什么，物流品质保证与时效特性是否能够有相应的网络去匹配，因此能进一步分化出市场需求，简单的讲，为什么通达系单一的物流模式快递不了家居用品和药品，根本原因是转运模式产生“破损，延误，维护”三件问题产生的理赔成本远远超过服务溢价。然而，单一服务产品“大而全”的市场需求体量基础一直存在，包括从产地到用户，工厂到商家，商家到用户，都有一定比例，如果分开计算，比如产地到用户的蔬菜水果类的赔偿率是不能够让用户完全满意的，对品牌快递单一化服务产品占比来讲，很容易成为隐性的亏损点。因此，网络分层反而会减少用户赔偿率，产生网络分层通道的附加价值。评语：中通快递的业务分层产生网络分层后再产生服务产品要优于大部分品牌快递的政策分层，因为政策分层只是在既定业务中以政策分层的方式在加盟网点固定收入中区分收费方式，讲简单了，赚取加盟商最后一块钱。当下快递行业的战略本质并不是价格战本身，而是市场需求的选择需要快递品牌自身服务产品去进化。
战略不是设计出来的，是一种“自下而上”、不断演化的生态化过程引导文：当下快递行业应该注意到，快递，快运，同城配，即时配，供应链，冷链，跨境物流，都以超大规模的网络服产品呈现出持续深化的态势，仅仅以美团为代表的既时配，骑手已经走到近400万人，单量日均约3500万单，美团发布的2020年Q3财报显示，公司整体营收354亿元，同比增长约29%，不仅超出市场预期，还比疫情前的营收足足高出72亿元。美团股价同样一路看涨，不到一年时间就翻了将近5倍，市盈率高达633倍。美团这种快递下沉的市场分层服务产品直接导致了社区代买和社区团购的兴起，阿里，拼多多，美团，腾讯，京东，都在新型服务产品上进行互联网化创建商业模式。社区代买和社区团购这种全新的短链路配送快递、依靠沉重的仓储模式、最复杂难以复制的供应链、本地化的生鲜非标品，直接把传统快递服务产品下沉排除在外，这就是为什么传统快递很难产生新的服务产品的根本原因。实际上快递行业的市场生态分化已经形成，源头来自于电商的分化，比如价格电商的拼多多，视觉电商直播，个性电商抖音，品质电商京东，铺助电商团购点餐，品牌电商仓播，等等，都以消费线上化习惯的深化而扩张。快递行业本质上也是按电商平台的分化而分化，因此，品牌快递匹配用户需求的网络服务产品建立是品牌快递“自下而上”生态化标配。评语：中通快递总裁赖梅松认为：“未来快递行业的竞争是生态的竞争。”目前，中通的业务量中电商件占据绝大多数，其中阿里系包裹量占比接近80%。在赖梅松看来，在物流生态上还有很多方向可以拓展，比如快递公司可以承担货物从工厂到客户的物流管理。中通快递董事长赖梅松表示，中通的目标是在5年以后，能够从领先优势做到绝对优势，成为全球一流的综合物流服务商。而十年以后做到生态优势，中通快递的1.0版本是把规模做到最大。快递行业服务产品内卷化与用户需求侧正在形成交叉，目前为止，传统网络快递，即使配快递，同城配快递，正在以三种模式在急剧分化，传统快递以重资产比重的方式展开固化市场竞争，新型快递以轻资产社会化的方式展开固化市场竞争，然而，全新的短链路重仓配送快递正在迅速发展。快递行业的变化给传统快递带来一个战略启示，服务需求改变服务产品。
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