陈磊 I 中国建筑第七工程局有限公司西南分公司
近年来，随着我国供给侧的改革和各行各业的转型升级发展，我国需求侧的市场主导地位愈加明显。建设单位作为买方市场，对工程的要求越来越高，施工单位的竞争压力也越来越大。在巨大的竞争压力下，施工企业不断转型升级，向着工业化、信息化、精细化的方向发展，这标志着建筑业将告别传统落后的时代。
在新的形势下，各种新的施工方法，新的管理模式应运而生，“EPC工程总承包模式”、“装配式建筑”、“PPP项目”逐渐进入我们的视野。企业不断整合资源，将工程全过程逐渐归并到统一的管理下。
这意味着施工任务将更加复杂，工序之间的穿插更加紧凑，施工难度也大大增加，施工企业不能再通过传统的施工经验来指导工程。所以，为了保证工程如期竣工，工程进度计划工作变得尤为重要。而对于企业而言，管理好工程进度是项目盈利的有力保证。因为建设一个工程，需要投入大量的人力物力，企业承担着巨大的财务压力和资金回收风险。因此，控制工期成为节约工程项目投资的重要手段，也是目前广大施工企业高度关注的问题。
为了有效管理工程进度，现阶段，越来越多的企业开始采用双代号网络进度计划与横道图进度计划相结合的方法来对工程进行进度管理，并取得了良好的效果。这一方法有何高明之处？本文将通过重庆仙桃数据谷项目，分析如何通过双代号网络进度计划对项目进行进度管理。
工程概况
（一）设计概况
重庆仙桃数据谷三期一标段项目位于重庆市渝北区，是一个集SOHO、别墅、办公楼于一体的项目。项目用地占地面积约105421平方米，设计有SOHO、别墅、办公楼三个功能分区。总建筑面积约30万平方米，其中地上建筑面积约为21万平方米，地下建筑面积约为9万平方米。主要建设内容共计28个单体，包括SOHO、别墅、办公楼车库、储藏室、库房、工具间等。
重庆仙桃数据谷三期一标段项目效果图
该项目由中国建筑第七工程局有限公司西南分公司总承包，承包模式为“建设-委托经营-股权回购”投融资建设的模式。
（二）项目目标
工期目标：总工期607日历天，其中多层单栋策划工期最长为443天，高层单栋策划工期最长为607天（项目合同工期高层20个月，多层14个月，实际开工日期以监理单位下发开工报告时间为准）。
质量创优目标：符合国家施工有关规范和标准要求，达到合格标准，达到业主的质量标准且一次性验收合格；24#楼获重庆市“三峡杯优质结构工程奖”，整体项目获重庆市建设工程质量最高荣誉奖——“巴渝杯优质工程奖”；获工程局QC成果2项；专利3项；优秀论文5篇；竣工后1个月内档案馆资料交验合格，3个月内交局档案馆。
（三）项目状态
本项目目前处于二次结构抹灰、高层外幕墙施工阶段。
现场施工航拍图
项目办公区及大门
重庆仙桃数据谷三期项目一标段20-28#楼总进度计划
重庆仙桃数据谷三期项目一标段1-19#楼总进度计划
（四）工程特点及重难点
1．本项目为PPP项目，对工期的要求高，工期越短，计息越少，成本越低
本工程承包模式为PPP工程总承包，自项目报批报建，到施工图设计、深化图纸设计，到全过程采购工作，再到施工管理，全部包含在内。相比普通的施工总承包，本项目的管理跨度更大，即项目全过程管理，管理范围更广；且将所有内容都编制在总控网络计划中难度大，使用传统Project进行总进度计划编制内容繁多，错综复杂，逻辑不清晰，指导性不强。
2. 单体多，且要求同时施工
本项目单体多达29个，且要求同期建设。单体中涵盖了12栋别墅、7栋多层、8栋高层，以及一栋造型独特的幼儿园。层数从3层至22层不等。进度计划编排难度大，现场进度控制管理难度大。
3．施工内容多，工序穿插错综复杂
本项目要求精装修交付，达到拎包入住条件，施工内容繁多，工序穿插错综复杂，使用传统Project编制总进度计划，逻辑关系混乱，指导性不强。
4. 边施工边设计，衔接难度大
本项目边施工边设计，且包含的设计相关方较多，设计流程较长，设计与施工衔接的难度大，使用Project编制总进度计划，不能很好地体现出设计与施工存在的关系。
本项目管理组织架构
本项目针对计划管理设有计划管理部，配置计划管理专员；后成立由项目经理牵头的计划管理小组。计划管理部为进度管理工作小组的经办机构，承担进度管理工作小组秘书工作。
本项目管理架构模式
本项目网络计划编制思路及重难点
（一）本项目进度计划管理过程
本项目开工时并未使用斑马进度计划软件，使用传统的计划管理方式，凭借经验使用Project软件编制简单的总进度计划、月进度计划、周进度计划，内容大多不稳定，经常由现场施工指导计划；后成立计划管理小组，使用斑马进度计划软件编制双代号网络图，有效地提高现场进度管理能力，利用前锋线统计现场实际与计划的偏差，及时做到分析、预警、纠偏，做到计划指导现场施工。
（二）网络计划编制重难点
该项目，一方面体量大，单体多，各个单体之间又相互影响，总控网络计划编排工作量大，统筹考虑难度增加；另一方面，施工内容多，工序繁杂，整体的工序安排难度大、逻辑顺序易出错；此外，设计方案、认质核价的相关方多，计划的变数大。
运用斑马网络计划进行计划管理
（一）总控网络计划编制，明确关键线路
经过分析和归纳，结合项目原有总进度计划横道图，使用斑马进度计划软件以单体为单位，编制总网络计划。由于项目单体过多，1#-12#、13#-16#、17-19#、20#-25#、26#、27-28#结构分别相同，分别建立六个单体进度计划，再按照现场实际进度进行优化调整，最后集成总网络计划，在总网络计划图中清晰地明确关键线路、关键工序，能准确抓住主要矛盾，保证整个项目按时完工。
（二）根据总控网络计划编制资源配置
使用斑马进度计划图有利于资源配置的编制，网络图中标明了各项非关键线路的机动时间，可以准确地制定最经济的资源利用方案，均衡合理利用资源，达到节约成本的目的。
根据总网络计划编制资源配置
（三）前锋线统计滞后情况
定期使用前锋线功能，在总进度计划基础上对比现场实际进度与计划，统计滞后、提前天数，对滞后、提前的原因进行分析，制定相应具有针对性的赶工措施，并在生产例会上进行通报预警。
前锋线管控
（四）针对零星施工编制网络计划
现场部分零星施工，施工困难，工期紧张，为满足在工期内完成施工，项目利用斑马进度计划软件编制单独的网络计划，利用网络计划配资出合理高效的人材机配置，分析主要困难点、矛盾点，提前排除影响施工的问题，保证及时完成施工。
15#楼背后挡土墙网络计划
（五）样板先行，指导施工
本项目采用样板引路制度，样板间的施工，对进度计划产生的影响很大。在样板间施工前，先编制样板间网络计划，与各相关方协商讨论，制定最优化合理的样板间网络计划，保证样板按期验收。
（六）边施工边设计，多方融合
由于本项目边施工边设计，且包含的设计相关方较多，设计流程较长，设计与施工衔接的难度大；认质核价需要甲方在施工前进行明确。传统Project编制的总进度计划，往往只是针对施工单位进行施工，无法很好地针对施工相关方进行要求；本项目根据总控网络计划，分析存在生产、技术、商务存在影响计划实施的问题，经过推算制定生产、技术、商务问题解决的时间节点，通过计划报审等方式，提出计划实施前置条件，督促相关方在时间节点前解决问题，有力地保证工期顺利推进。
总控网络计划报审
总结
综上所述，使用斑马进度计划代替原有传统计划编制方法后，项目从进度计划管控、施工优化都得到了提升。使用斑马进度计划图逻辑关系明确，有利于合理配置资源，有效提高生产效率，网络图中标明了各项非关键线路的机动时间，可以准确制定最经济的资源利用方案，均衡利用资源，达到节约成本的目的；前锋线的使用能够准确地发现滞后、提前工作，及时进行原因分析、纠偏；网络图中清晰地明确关键线路、关键工序，抓住主要矛盾；网络图中包含的技术、商务节点，很好地将各部门、各相关方之间融合，共同解决施工问题，为保证工期提供了有力护航。
作者：陈磊 中国建筑第七工程局有限公司西南分公司
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