医生集团研究报告（上）
文/朵庆春 鞠婷 和君咨询医药医疗事业部
扒一扒国内那些“医生集团”
“医生集团”是最近比较火的词， 那么何为医生集团呢？医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，由多个医生团队组成的联盟或者组织机构，英文名为“Medical Group”。 “医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”。一般情况下医生集团表现为独立法人机构，以股份制形式运作。医生集团的本质是医生执业方式之一——团体执业（medical group practice），这是相对于独立执业（independentpractitioner）来说的。
医生集团是世界上大多数发达国家和地区的医生自由职业方式，根据美国医疗协会2012年报告统计，目前仅有5.6%的美国医生直接受雇于医院，而高达83%的医生则加入了“医生集团”中。根据SK&A公司统计，2012年底在美国大约有230,187个医生组织， 其中有52.8%的医生集团只有1名医生组成，37.1%的医生集团由2-5名医生组成，6.3%由6-9名医生组成，3.7%由10名或更多的医生组成。
2015年初，国家颁布《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，要求最大程度上简化多点执业程序，鼓励探索备案制，在政策支持下，医生们联合起来形成联盟，探索新的执业方式，助推国家医改，形成形形色色的医生集团。
据不完全统计成立的医生集团数量大约有30家，而且绝大数都是在2015年至今成立的。国内成立最早的医生集团当属万峰医生集团，成立于1998年，当属于国内第一个吃螃蟹的医生集团；于2015年9月5日刚刚成立的华南首家医生集团“名医汇”，采取与北京、上海的三甲医生集团、心血管医生集团合作，组建南北医生集团联盟的模式，三地医生集团这种合作互补模式被外界看好，这也是华南地区成立的第一家医生集团“名医汇”。
那么我们来看一下目前中国医生集团的发展现状，依据时间轴对医生集团进行统计总结：
成立时间
名称
市场定位
商业模式
领军人物
1998年
万峰医生集团
心血管领域
1、投资建立实体连锁心血管专科医院 ；2、和医院成为合作伙伴，进行利润分成。
万峰
2012年4月
卓正医疗集团
全科实体医院
以投资创建实体治疗中心，提供高质量的医疗服务为主。
不详
2013年
树兰医疗集团
医院管理中心
自建实体医院，打造医疗界的nash精神；2、托管医院，输出输出高标准管理模式。
李兰娟
2014年7月
张强医生集团
跨专科医生集团
两种方式：一是投资实体，像杭州的日间手术中心；二是医院集团的临床中心，与医院是合伙关系，医生按PHP模式收费。
张强
2015年4月
广州“私人医生工作室”
院内医生集团
通过与第三方医疗机构合作，在其场地内建立医生工作室作为多点执业的固定场所，来为病人提供更为优质和有效服务的形式。
林锋
2015年4月
心血管医生集团
专注于心血管领域
利用公立医院专家私人时间，开设门诊加号服务，同时利用多点执业开设门诊和远程医疗会诊。
李昊
2015年4月
凯尔锐肾内科医生集团
肾内科领域
开办连锁肾病治疗及血液透析中心，形式分为收购自建与占股合作共建两种；同时投资肾病透析行业的新技术项目。
林海
2015年5月
杏香园医生集团
心血管内科
1、多学科团队多点执业，收取管理费；2、走O2O线上线下的模式。
沈法荣
2015年5月
惠宇医疗集团
神经外科领域
整合各方面资源优势，打造医生流动的闭环系统，让顶级专家走向患者家门口；惠宇医疗集团以基层医院科室共建为主要抓手，辅之以医生经纪和远程医疗模式。
不详
2015年5月
中欧医生集团
医生经纪人角色
中欧相当于医生的经纪人，负责打理运营、法务等事项；定位于“医生创业孵化器”。
袁彦龙
2015年5月
哈特瑞姆心律专科医生集团
心律医生集团
1、专家集体会诊和多学科专家组协作诊疗模式；
2、搭建全国范围内的心律医生网络，努力创建专科医生集团和基层全科医生之间的“闭环系统”。
刘兴鹏
2015年 5月
大家医联
心血管外科
体制内医生集团，成立平台型组织，进行患者分流。
孙宏涛
2015年6月
中康医生集团
恶性肿瘤、心血管疾病、神经外科等领域
1、整合三甲医院医生资源， 以“重大疾病北京就医360°全案服务”模式为基础，建立“服务患者”和“服务医生”两条医生集团运营主线。
2、以恶性肿瘤、心血管疾病、神经外科等严重影响患者生命的重大疾病为核心服务，建立重大疾病精准分诊和转诊医疗体系；
曾庆林
2015年6月
医学影像专家集团
影像领域
医学影像专家不参与诊疗环节，以输出诊断级的医学影像专家意见为主要服务。医学影像专家集团的主要服务对象以医疗机构为主，2C服务尚未正式开放。
许晓峰
2015年6月
三甲医生集团
基于移动互联网移动医生集团
移动健康云协作平台，任何医生，都可以在手机上与全国三甲医生协作，开展科普、科研、分诊、转诊、随诊、预约就诊及会诊等服务。
不详
2015年9月
名医汇
家庭医生全包服务模式
以俱乐部会员制为突破口，发挥与长期有着良好互动关系的央企、银行、知名企业及地产公司社区的资源优势，以中青年精英阶层为付费方，通过开发互联网平台，为其整个家庭包括老人小孩提供线上线下一条龙就医保健服务的私家医生模式，实现‘一人签约、全家受用、医生集团集体服务’的形式。
不详
注：以上资料来源于网络，或有不实，敬请谅解。
谈谈医生集团背后的医师自由执业权
目前医生集团可谓是医疗行业领域内的热门话题，体制外的如张强医生集团、万峰医生集团、杏香园，体制内医生集团如大家医联、中康医生集团，还有三甲医生集团、微医集团等以移动互联网技术为依托的医生集团。这些医生集团的不断涌现像是来自民间的医改力量，影响着、改变着我国未来医疗市场的格局。其背后的重要推动力之一是国家医师多点执业政策的逐渐放开。
相比于其他大多数国家，我国的医师的自由执业权是受限制的。一方面，医师的诊疗行为需依托于医疗机构：1994年9月1日起施行的《医疗机构管理条例》规定“任何单位或者个人，未取得《医疗机构执业许可证》，不得开展诊疗活动”；另一方面，医师的执业地点受限：1999年5月1日起施行的《中华人民共和国执业医师法》规定“医师经注册后，可以在医疗、预防、保健机构中按照注册的执业地点、执业类别、执业范围执业，从事相应的医疗、预防、保健业务”，即医师只可以在注册的执业地点执业。在这两部法律法规级别的政策规定下，我国医师有非常明确的属性“xxx医院的医生”，直到医师多点执业政策的逐步放开。
2009年3月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提到“稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业”；同年9月，《关于医师多点执业有关问题的通知》规定：医师受聘在两个以上医疗机构执业的，应当向卫生行政部门申请增加注册的执业地点，并按“先行试点，逐步推开”的要求进行试点，对于试点，医师原则上应当在同一省、自治区、直辖市内执业，地点不超过3个。至此，医师多点执业伴随着医改政策的发布正式拉开了序幕。
2014年11月，卫计委、发改委等部门发布《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》，提出：“医师多点执业实行注册管理，相应简化注册程序，同时探索实行备案管理的可行性。条件成熟的地方可以探索实行区域注册”，“拟多点执业的医师应当获得第一执业地点医疗机构的同意，选择有条件的地方探索医师向第一执业地点医疗机构履行知情报备手续即可开展多点执业试点”，医师多点执业政策在试点中不断探索，放开的程度逐渐增大。
图1 我国医生多点执业政策逐步放开
各省市也在国家政策下积极探索适合本省市情况的医师多点执业政策，比较有代表性的省市如：浙江省：除不限定执业地点数量外，对多点执业实行登记，并探索一定级别的医师省内自由执业；广东省：对医师多点执业注册试行备案管理，可在省内多个执业地点执业；而深圳市、中山市除了实行广东省的多点执业备案制外，还在试行区域注册制，实现市内统一注册，全市通用。
下表为部分省市医师多点执业政策要点梳理。
从上表可以看出，大多数省市对医师多点执业地点的数量不再限制，这意味着医师不再仅“属于”某一家医疗机构，医师的专业知识技能以及服务在一定程度上可以像商品一样在医疗市场上因需而供，产生价值，对于整个医疗服务行业起到了优化资源配置的作用，而对于医生集团，也更有利于其扩大业务覆盖、灵活调配和利用资源。医师多点执业管理方式由注册简化为登记、备案、甚至区域注册制，以及不再强制要求第一执业地点出具出面同意证明，可以提高医师多点执业的现实可行性，对医生集团的发展均是利好。
虽然国家及各省市医师多点执业政策在试点中不断推进，但与医师真正自由执业仍有很大的距离，医生集团的发展势必会受到政策限制的影响：
一、医生集团需投资实体的医疗机构或与医疗机构合作才能开展诊疗活动。医生组成医生集团后，与医院的关系发生变化，由原来的雇佣关系，变为合作关系，而这种合作关系的开展，在国内缺乏案例标杆对照，特别是公立医院方面，如何转变院方和医生思想，创新合作方式，保障各方利益，将是一个挑战。
二、目前大多数省份医师多点执业地点仍限于省内医疗机构，对于全国性医生集团业务的开展、优秀医师资源互动仍存在限制；
三、对于体制内医生集团的医生，需平衡第一执业地点和多点执业医疗机构，现实中第一执业医疗机构是否能够真正接受原本只“属于”本院的医师多点执业会直接影响医生集团的发展。体制内医生集团对医生来说是在不影响原有工作和收入的前提下做增量，但这对医生集团自身的经营运作效率提出了更高的要求，远程医疗技术的发展以及相关政策的逐渐放开对其将是利好。
医生集团研究报告（中）
文/王雨斯 刘小雨 和君咨询医药医疗事业部
探索中的商业模式
随着医生多点执业政策的放宽，医生集团如雨后春笋般呈现，各路能人大显身手，积极探索着适合自己的商业模式。是跳出体制大干一场，还是留在体制之内小心求索？是在某一专科领域深耕，还是搭建多学科交流互助平台？纵观体制内外大大小小几十个医生集团，无外乎“医生主导”、“体制内分级诊疗”、“平台化”以及“管理服务组织”这四种商业模式。
一、医生主导模式（PHP模式）
PHP模式即Physician HospitalPartnership，在美国已应用多年，经由张强医生集团进入大家的视野。其核心内容是医生成为主导，医生团队与医院签订合作协议，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。医生主导的医生集团以专科为主，其医生多已脱离了体制。典型的有张强医生集团，万峰医生集团。
在PHP模式中，医生不再是医院的雇员，而是以一种平等的方式与医院展开合作。收入方式也因此改变：医生通过自己的服务获得收入，但支付方不是医院也不是医生集团，而是保险公司。
图1. 商业模式——医生主导的医生集团
显然，在PHP模式中，医生是整个医生集团的灵魂。医生的个人品牌是否够硬，是否拥有一定量的“粉丝患者”，在某个细分领域是否有足够的影响力，都是决定这个医生集团早期能否生存下去的决定性因素。整个医生集团的运营都围绕医生展开，采用类似于经纪人的模式，医生只负责提供医疗服务；患者的接洽、随访，医疗资源的协调等，则由医生集团安排专人负责。PHP模式下的医生集团主要面向高端人群，为其提供个性化的诊疗服务。此外，也面向基层医院，具有一定的公益性质。
二、体制内的分级诊疗模式
与源自美国的PHP模式相对应，体制内的分级诊疗则更具有“中国特色”。其核心内容是医生不离开体制，8小时之外多点执业；利用医生连接高端医院和基层医疗机构，实现分级诊疗，促进医生资源由大型医院向基层医院平移；医生的收入来源于提供医疗服务获得的增量收益。大家医联则是其中的典型。
体制内的分级诊疗是中国医改转型时期的产物，医生多点执业政策刚刚放开，医生尚处于跃跃欲试的观望状态。一个风险较低的体制内多点执业平台，无疑给医生提供了一个很好的试水机会。
图2. 商业模式——医院主导的医生集团
在这种模式下，医生集团以医院为模块实现业务对接，是沟通高端医院和基层医院的桥梁。一方面，方便基层医院病人转诊，享受高端医院优质医疗资源；另一方面，为医生提供了多点执业机会，向基层医院输送技术和人才。通过分级诊疗，使得有限的医疗资源得到充分的应用，可有效缓解大医院的压力，方便患者在基层医院就医。但医生仍受雇于医院，属于医院的无形资产，其体制内的身份不曾改变。通过医生集团将“走穴”合法化，医生所得收入也需与医院分成。
三、平台化模式
平台化模式的医生集团，是互联网思维在医疗领域的积极尝试，其核心内容在于弱化医院的角色，搭建医生和患者直接沟通的平台；借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，随时为全国的患者提供服务；医生通过提供服务获得收入，集团则通过管理收取费用。典型的有挂号网旗下的微医集团，杏香园医生集团，健康微能量等。
图3. 商业模式——平台型医生集团
在平台模式中，集团担任的角色是一个信息的发布整合平台。医生在平台上发布信息，患者在平台上寻找资源，尽可能的通过信息的公开透明促使资源合理分配。应用互联网O2O模式，提供挂号、加号以及转诊服务。对于患者，可就近就医，减少异地就医带来的诸多不便；对于医生，借助平台对多学科的整合，有效的分诊，可使医疗资源得到最有效的运用。
四、管理服务组织模式
医生集团作为一个企业或是社团，终究离不开运营和管理。而医生集团的核心领导者多为科班出身的医生，在医生集团的管理上，多少有些吃力。于是这样一个“医生集团的集团”就应运而生了，其核心在于不涉足具体医疗事务，负责医生集团的运营管理，法务支持等，能提供专业管理技术的收费性服务组织，具有专业化的服务和成本管控能力。通过收取加盟费和管理费营利。医师可与管理服务组织签约。中欧医生集团是其中的典型。
管理服务组织模式的医生集团作为医疗运营支持组织，在美国已有一定的基础，随着医生集团功能的细化，大有可为。
上述几种商业模式，各有千秋。医生主导的医生集团跳出体制，享有最大的自由，积极学习西方已有经验，重塑医生和医院之间的关系，开辟出一片新天地。但是，患者多年来的就医习惯在于选择医院而非选择医生，医生的个人品牌能否在与大医院的品牌竞争中取胜，尚不可知。体制内的分级诊疗走的保守路线，成立门槛较低，风险较低，暂不触及体制变革。为医生提供多点执业的平台，将医生8小时外空余时间充分利用起来，有助于实现分级诊疗。目前采用这种模式的医生集团数量最多，但质量良莠不齐。是仅仅将“走穴”合法化还是能发挥多学科多医院的加和效应，我们拭目以待。平台化模式是互联网在医疗领域的创新应用，采用O2O模式直接沟通医生和患者，借助信息的公开透明实现资源有效配置。但由于缺少关联医院的支持，提供的服务仅停留在分诊、加号等初级阶段，难以深入到具体的诊疗过程之中。管理服务组织模式在国外已发展成熟，但在医生集团尚处于萌芽阶段的国内，“医生集团的集团”更多的是一种理念。不过，随着医生集团的发展，专业化的集团管理会发挥愈加重要的作用。
这是一个很好的时代，医疗投资“非禁即入”，社会办医如火如荼，多点执业积极推进……医生集团在这样的背景之下应运而生，上下求索，必定会给医疗体制改革，带来一抹鲜亮的色彩！
他山石：国外医生集团那些事儿
国家卫计委《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》的发布，以及浙江、广东等地相关政策的陆续出台，犹如一声声春雷打破了医疗行业静寂多年的天空，而国家对多点执业政策的逐步放开也使越来越多的从业者把目光聚焦到“医生集团”这个词上来。作为平均领先国内医疗发展二三十年的美国，似乎在面对“医生集团”时更有发言权。
诚如相关人士的解读，多点执业或只是自由执业的过渡形式，向“医生集团“靠拢将或成为一种趋势。有数据显示，这种趋势日趋明显。
基础数据一
在美国，放弃同医院签订个人雇佣协议而成为一名自由执业医生，通常有两种选择，或是成为独立执业的医生，或是加入医生组织进行团体执业。根据SK&A公司2015年1月发布的报告统计，全美约有284,364个医生执业团体，其中56.06%是仅有一名医生坐诊的独立执业，而超过20人以上的医生集团也达到2,936个。
基础数据二
有报道称与2012年相比，2013年美国独立执业医生从21%减少到15%。
其主要原因是由于高额的诊疗配套设施投入以及与病人和医保对接的成本增高趋势明显，不愿在诊所行政运营上费神的医生开始走向医院或是较大的医生集团，独立执业医生占主体的格局，大有可能被分流而由医生集团这种新的模式所取代。
随着这种趋势的改变，许多小型医生组织纷纷寻求医院和大型医疗集团的并购，或是同其他医生组织合并成为较大的医生集团。相比受聘于医院，加入医生集团的医生不仅在收入方面有所提高，同时在比如行医方式等方面也拥有更多话语权。
医生集团的发展促进了医生的价值回归，也在一定程度上对医疗服务行业利益分配机制进行再塑。正是由于医生集团这股重要的变动力量，使得医院和保险公司对其进行积极争取。结合历史的发展轨迹来看，在美国，医生集团的主要运作模式为分别和医院以及保险公司进行结合，结合方式及程度依据医生个人价值的判断和选择。
总体来说，选择同医院合作的医生集团（Hospital-PhysicianIntegration）在美国占大多数，按照同医院的亲疏关系逐渐形成了多种医生集团模式，比如相对自由的独立医生组织（IndependentPhysicians Association，IPAs），医生可以保留自己的独立性，同时也可以通过团体执业合同获得更好地医疗费用支付；而对于完全一体化组织（Fully IntegratedOrganization，FIOs）内的医生，则更像是医院的雇员，在享受高比例固定工资的同时，也失去了同期在其他医院看诊的机会并可能更多地面临道德风险。
那些选择与保险公司结盟的的医生集团，旨在通过调整服务模式从而更好地控制成本。与中国的医疗保险体系构成不同，由美国政府买单的社会医保只涵盖特定人群（如军人、儿童、低收入人群或是65岁以上的老人等），私人医疗保险由于市场化程度高所以种类繁多，其中自选保险计划（PreferredProvider Organization，PPO）、健康维护保险计划（Health MaintenanceOrganization，HMO）和责任保险计划（Accountable careorganization，ACO）为主流的三种私人医保模式，而带有HMO组织成分的凯撒医疗集团（Kaiser Permanent）是为数不多与保险公司深度融合的具有代表性的医生集团。
凯撒医疗模式的雏形形成于上世纪30年代，建筑公司老板凯撒为了解决雇佣工人及家庭成员的医疗保险问题，与一名叫加菲尔德（Garfield）的医生签订合同，每月为每名工人预付1.5美元作为工伤医保费用，同时从工人工资里扣除5美分转给加菲尔德医生的诊所用于工伤以外的其他医疗费用。二战后，工人被遣散，凯撒继续和加菲尔德医生继续合作，筹建医疗保险集团，最终发展成了今天的凯撒医疗集团。如今，凯撒集团为上千万人提供医疗服务，是美国最大的医疗集团。
图4 凯撒医疗集团早期发展历程
凯撒集团的医院主要分布在美国西部，特别是加利福尼亚州，各地区的凯撒医院均为独立经营，基本架构为保险公司、医院集团和医生集团三位一体。凯撒集团有自己的健康保险机构（Kaiser FoundationHealth Plan）,负责管理受保和财政等业务；凯撒医院集团（Kaiser FoundationHospital Cooperation）拥有并管理凯撒集团旗下的所有医院，并提供除医生外的服务人员；凯撒医生集团（PermanenteMedical Group）管理凯撒旗下的医生团体并为凯撒会员提供医疗服务。凯撒医生集团中有一半为专科医生，供职于凯撒集团下设的集医教研于一体的国家级医疗中心，主要从事疑难重病的诊治；另一半主要为家庭医生，在医疗中心周围的诊所负责提供一般疾病的诊治。边远地区则派出护士或通过远程医疗等方式向会员提供预防保健、医疗和健康管理等综合性服务。
凯撒集团是一个自负盈亏的非营利医疗机构，通过审核的客户可以向凯撒健康保险机构购买不同等级的保险从而成为凯撒会员并享受与保险等级相应地医疗保健服务，预付的保费用于支付医院和医生，医生通过对会员进行健康管理，使其不生病或少生病，除了能减少病人就医的共付费用之外，还可以降低医疗成本，节约大量医药支出费用用于医生的收益分配。在形成的这三层合作关系中，凯撒保险公司仅向凯撒医院和凯撒医生团体付费，凯撒医院设施使用权仅向凯撒医生团体内的医生开放，而团体内的医生也只能在凯撒医院执业，并且只能为购买凯撒保险的会员提供服务，凯撒集团结余利润由医生与集团共享。凯撒集团的这种模式在实现筹资支付体系和服务提供体系整合的同时，也实现了患者和医生利益的整合，通过将保险、医疗服务、医疗产品进行融合来为用户提供闭环服务，进而控制医疗费用并提高服务质量，以便集中化控制医疗成本和风险。
图5 凯撒医疗集团框架
图6 凯撒医疗集团运营模式
纵观美国医生集团的发展历程，无论是同医院还是保险公司合作都已成为常态，医生集团相对独立的天然属性可以更好地激发医生的积极性，同时多样的医疗服务方案也能最大限度地降低对医疗资源的浪费和可能面对的道德风险。
而我国在公立医院改革以及医生多点执业放开的背景下，也有越来越多的医务工作者和投资人开始将目光投向医生团体执业。尽管我国医生集团的发展尚处萌芽阶段，但体制内外的医生集团都在不断摸索适合自己发展的运营体系和商业模式，无论是寻求医院合作的张强医生集团，还是中国平安推出的平安好医生，都是在这波改革浪潮中翻腾的弄潮儿。
随着政策的放开以及国民对医疗服务需求的多元化，国内医疗服务的分化势在必行，对医疗资源的高效利用，对医疗服务模式的丰富，以及对医保范围和就医费用的界定，在今后五年至十年将成为医疗行业的发展方向。
注：文中资料来源于互联网，和君咨询整理
医生集团研究报告（下）
董伍卓 陈建国 和君咨询医药医疗事业部
导读：医生集团是今年投资界最热话题之一，而一线医生是否同样热情高涨？知晓率和参与度如何？模式理解和趋势认识程度？带着这一系列问题，笔者近期进行了网络问卷调研，共得到148位中/西医小伙伴的支持响应，下文是对此次调研的解读。
1、外面热闹闹，里面静悄悄
2014年，想静静的医生小伙伴有了新烦恼，刚少了医药代表，又迎来更活跃的移动医疗。2015年，医生集团汹涌来袭，小伙伴被卷入多少呢？调研显示，一线医生对于医生集团的关注并不算高。50%的医生从没听说过，40%的医生只是听说而已，重度关注者仅为10%；密切接触或亲历者仅为可怜的3%。由此可见，没听过医生集团的大夫的确不是好商人，不必惊呼落伍。
调研同时发现，各类医生集团雨后春笋般的现出江湖，除了一批勇敢的医生创业者脱颖而出外，也有各类投资机构的热捧之作，更不乏更换马甲加入阵营的医疗组织，但医生对于“各大医生集团”并非像外界看似那样熟知，在笔者列出的十五个医生集团中，关注度前三位分别张强医生集团、万峰医生集团和杏香园医生集团，但被誉为标杆的张强医生集团知晓度也不足三成。有做医疗投资的朋友说，目前医生集团获取投资的案例并不多。
2、职业化、专业化是医生集团未来发展的必然方向
与国外同行相比，出来看世界的国内医生略显慷慨悲壮。好不容易下决心跳出体制束缚，再也不用看院长主任脸色行事，但举目四望也是茫茫，是自力更生从头学习管理，还是借鸡生蛋协作发展？调研显示，对于管理模式，医生对职业经理人、医生合伙人、医师协会平台三者谁来主导管理认可度相当。在运营操作模式上，50%的医生选择综合性多专科医生集团，专业管理服务组织和单一专科医生集团模式约各占20%，而对于独立医师协会和医师-医院组织信任度不高。
近年来，医生收入构成和执业方式问题被广泛关注，而医生集团的出现能为医疗行业打入一支强心剂吗？从调研看，对于医生集团存在的意义，医生的看法更为实在：放开多点执业和增加收入为最迫切需求；而搭建学习和交流平台，降低多点执业风险和运营成本，同样为医生较为关注的功能。至于缓解看病难、提升基层医疗水平等“高大上”的功能，显然小伙伴们没抱有太多希望。要问医生集团商业模式是否成熟，呵呵，既然霸道总裁余佳文都道歉了，投资者也不要过于纠结。但职业化、专业化是医生集团未来发展的必然方向。
3、道路曲曲折折，但前景依旧光明
医生集团在国外已然成熟多年，为什么改革开放35年后国内才迎来发展？调研显示，医生认为相关法律法规不健全和医疗纠纷处置方式是两个主要限制因素，近年来各类伤医事件不断发生，脱离了体制保护的医生担忧会面临更大的执业风险。除此之外，医院管理干预也被认为限制医生集团发展的另一因素。建议医院能够转换思维，由过往与医生的雇佣关系，重塑与医生之间的合作关系，真正意义上完成角色转换，从而摆脱既想从医生集团的发展中获得更多技术资源，也想本院优秀医生资源流失的矛盾心理。所以医院能否以拥抱的姿态对待医生集团，将直接影响未来医生集团的发展。
尽管医生集团在政策法规、管理运营、盈利模式还存在诸多槽点，但是调研中近7成的医生非常看好其未来发展，希望有机会加入医疗集团，也为准备谋求大发展的医生集团创业者和投资者带来宽慰。
大家对医生集团的热情已慢慢被点燃，星星之火，可以燎原，伴随产业环境的不断优化，我们坚信医生集团的未来，前景是光明的！
附：调研统计结果
来源：和君咨询
