为满足总承包项目全生命周期精细化管理的需求，中国石油集团工程设计有限责任公司引用项目管理集成系统（PowerOn），以此来加强对总承包项目的管理。主要依托项目管理集成系统对各类工程总承包项目从不同信息民化程度的应用要求、前期策划分类、管理流程、监督、考核和应用过程中存在的问题及其应对措施等方面进行分析、介绍，以期对总承包项目的前期策划管理起到一定的启发作用。
近年来，随着中国石油集团工程设计有限责任公司分公司（简称“分公司”）总承包业务的不断扩大，对于规模大系统多的项目，传统的粗放式管理呈现出的弊端越来越明显。单靠人的经验和水平决策、专业化人才的短缺、各部门的独立运作，都不足以使项目形成一个有机的整体，更难以实现项目的精细化管理。基于此，分公司运用了PowerOn项目管理集成系统，固化项目管理流程，实现了标准化、规范化、精细化的项目管理。
项目策划概念
策划是人的一咱脑力活动或智力活动。策划具有五种功能：
1、计划功能：为生产计划提供事先的构思和设计，保证切实可行的计划的产生，可以说没有策划的计划多是空话。
2、竞争功能：激烈的竞争必然产生策划，策划是竞争的手段。
3、预测功能：策划的目的是实现未来某一特定的目标，因此预测未来是策划必不可少的功能。
4、决策功能：策划的决策功能是决策的正确性和可行性的有利保证
5、创新功能：科学重划的程序是一个创新的过程，成功的策划具有管理创新功能。
工程项目策划是一种把建设活动意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有战略性动作思路的高智力的系统活动。按照项目建设程序，工程项目策划可分为建设前期工程项目决策策划和工程项目实施策划。
PowerOn介绍
PowerOn全称为项目管理集成系统，以工程项目为主线，以计划为龙头运筹协同，以合同为中心全面记录，以费用管理为核心深度控制，嫁接先进的、与国际接轨的项目管理方法体系（理论、工具、技能和方法），为项目型企业构建跨区域、分布式的多项目管理平台，涵盖了从业务操作层、管理层、决策层三个不同层次的现实需求，以满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理及企业集约化经营的要求。
平台应用深度介绍
根据分公司的管理需求，根据项目规模和管理深度将平台应用深度分为四个等级（A/B/C/D），每个等级定制个性化的模版、流程、表单和人员权限等。在进行EPC项目任务通知单下达时，系统会自动根据项目层级配置相应的工作模版、管理流程、业务表单、权限定义等内容，降低系统在使用上的复杂程度。通过对不同管理深度的项目配置，实现了项目管理系统既可以管理复杂项目，同时也能满足小型项目和简单项目的需求。
1、A级应用
包含系统中已经成熟的所有模块，共602个功能节点。主要内容包括PBS、分项WBS的建立、各类进度计划、费用计划、作业计划的编制、各级权重的分配，采购 /施工分包招标、进度款支付、现场质量安全管理等模块，适用于正常运行的一、二类项目，以及管理要求较高、周期较长、流程复杂的三类项目。见下图：
2、B级应用
B级应用共包括134年功能节点，主要是对项目进度、费用、物资采购以及招标过程、进度款支付、现场质量安全的管理，适用于一般的三类项目。见下图：
3、C级应用
C级应用包括86个功能节点，主要是对项目费用、物资采购、招标流程、施工/采购进度款支付、现场质量安全检查的管理，适用于华北油田小型项目。见下图：
4、D级应用
D级应用包括22个功能节点，主要用于管控项目的招标流程以及进度款的支付，适用于一些特殊项目，如EPC大厦维修项目。见下图：
项目前期策划应用分类
根据国家现行范及公司、分公司体系建设要求，将项目前期策划分为项目总策划和项目分项策划。
项目总体策划包括：项目WBS、项目管理计划、项目实施计划、项目沟通协调程序、项目开工报告、项目开工分议策划、项目质量管理计划、项目HSE管理计划、项目进度控制计划等。
项目分项策划包括：设计分项策划、采购分项策划、施工试运行分项策划、HSE分项策划、施工分包费用分项策划等。
同时根据PowerOn应用深度要求，对各类项目的各级深度的策划应用进行分类要求，通过设置相应的完成时间节点和奖金标准进行监督、激励和考核。
依托PowerOn平台，分公司对各总承包项目的前期策划运行情况进行管理。根据分公司体系建设要求，首先，由分公司控制部发起“EPC项目任务通知单”，在任务通知单中选择项目信息化程度（即应用深度等级），审批完成后由分公司控制部发起“EPC项目人员配置”；然后，由项目经理或控制经理发起“项目总体策划任务通知单”和“项目分项策划任务通知单”，并在各人接收任务后，完成相关策划编制并通过平台审批。每季度由分公司控制部根据各项目平台应用情况进行“绩效考核”，主要依据为是否按照设定的时间节点完成相应的策划内容。
由分公司控制部发起的EPC任务通知单在审批分公司控制部经理处时，由其进行“项目级别”“项目信息化程度”和“项目秘书”等选择操作，根据项目类型、项目特点等因素选择“信息化程度”（A/B/C/D）后，系统将自动带出该应用深度下的项目策划内容及相应的完成时间节点要求，审批至项目经理处，由其进行任务接收。
EPC任务通知单审批完成后，由分公司控制部根据项目规模、项目类型以及平台中设置的标准岗位分解结构进行项目人员配置，报分公司主管领导审批后，即完成项目的人员配置，此时由项目经理组织项目组成员开展项目前期工作内容。
完成人员配置后，由项目经理或控制经理下达总体策划任务通知单，并填写各项策划的计划完成时间、对应的权重以及各策划对应的责任人，其中“计划时间”的设置用于策划的动态监控，总体策划的内容根据EPC任务通知单下达时设定的项目应用深度在平台中自动获取。
总体策划任务通知单下达完成后，由控制经理负责下达分项策划任务通知单，并填写设计、采购和施工策划的权重占比以及各分项策划的计划完成时间、责会人和相对权重，用于分项策划的动态监控。发起审批后由各项策划对应的责任人进行任务接收，组织开展各自负责的相关工作内容。
各项策划的“计划时间”为总体策划和分项策划任务通知单下达时设定的时间节点，“完成时间”为各项策划转为“批准”状态时的时间节点，项目管理集成系统自动与总体策划/分项策划任务勇知单下达时的“计划时间”进行对比，根据各项策划的完成情况，将会出现三种状态，即“正常”“延期”和“未完成”。
根据项目前期策划应用分类表的“定额费用”标准对未按“计划时间”完成的各项目进行相应的绩效扣减（即前期策划绩效扣减），并按照比例分别对项目经理和项目组成员进行绩效扣减，并最终计算出项目经理和项目组的实发绩效。
同时，通过在绩效核定单中设置前期策划绩效扣减明细，以加强对各项目前策划费用扣减的说服力。通过采取此措施，期望加强项目经理和项目组成员对前期策划应用的重视程度，为项目的顺利运行提供保障。
项目总体策划监控和项目分项策划监控动态表单中显示各项策划的完成情况多为滞后或未完成状态，按照设置的计划时间节点要求完成的前期策划较少，从而导致绩效考核时因前期策划未完成时完成审批或未完成审批而扣减绩效奖金。
1、分公司EPC任务通知单中下达的要求完成时间仅为参考时间，项目经理或控制经理在进行项目总体策划和分项策划任各下达时可根据项目的情况在合理的范围内进行适当调整； 2、控制经理应在要求的时间节点前催促各策划责任人催促审批流程中涉及的责任人完成审批； 3、项目经理线下组织项目组成员对各责任人完成的策划进行组内评审，保证系统审批的一次通过率，避免因编制不合格导致的往复修改及审批。
部分总承包项目在未下达总体策划任务通知单和分项重划任务通知单的情况，导致个别策划未按照应用深度要求完成，同时导致总体策划监控和分项策划监控无法发挥其作用，进而产生绩效考核时前期策划绩效扣除的问题。
1、项目部组建后来可以向分公司控制部提出培训申请，由控制部统一安排人员进行培训，以提高项目组成员对平台各模块应用的熟知程度； 2、项目平台建立完成后，由控制经理提配项目经理或自身发起项目总体策划和分项策划任务通知单，完成各项策划编制的责任人分配、监督工作； 3、在项目运行的过程中不定期地组织项目组成员对平台各模块进行培训、学习，加强项目管理集成系统的推广应用，将其作用发挥到最大化。
每季度由分公司控制部组织对各项目进行绩效考核。考核过程中发现，绝大部分项目前期策划绩效扣减数额较多，可能会存在前期绩效扣减额超过本季度项目组总绩效的情况。
1、项目组成立后由项目经理作为第一责任人，组织项目组成员学习分公司发布实施的《总承包系统绩效考核管理办法》，同时控制部作为分公司的职能部门，应加强绩效考核办法的宣贯工作； 2、根据绩效考核过程中发现的问题不断地修订、完善《总承包系统绩效考核管理办法》，使绩效考核更加公平、合理； 3、加强项目总体策划和分项策划编制、审批的重视程度； 4、合理填报项目季度产值，以保证项目组成员的收入水平，提高其工作积极性。
总 结
通过运用PowerOn平台对分公司承揽的总承包项目的前期策划进行精细化管理，实现了自动化和无纸化办公，同时使项目组成员提前对项目管理过程中的各项重点进行分析，并先期做出应对措施，保障项目处于受控状态，从而实现项目利益最大化。PowerOn平台的成功应用，在一定程度上提高了企业的影响力和知名度，推动了企业市场竞争力的不断提升。但是对于项目中的前期策划运行过程中存在的由于人为因素和系统因素产生的问题仍需继续探讨，并提出行之有效的解决办法，不断加强分公司在总承包项目中的前期策划管理能力，提高项目全生命周期管理水平。
文：范少华 丁振亚；中国石油集团工程设计有限责任公司分公司；
选自于《项目管理技术》；
原标题《基于PowerOn的总承包项目前期策划管理研究》。
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