编者按
最近格力员工王自如对老板董明珠“表忠诚”的一番言论，火爆网络。很多网友评价王自如的观点是“迷弟式崇拜”。如何抛开“老板滤镜”，看清他是否是一位值得崇拜，一位有过人之处的老板？新增长小课与你一起走近CEO，“谈谈对CEO这个角色的理解”。
大多数发展心理学家一致认为，领导者之间的差异不在于他们的领导哲学、个性或管理风格，而在于内部的“行动逻辑”——权力或安全受到挑战时如何解读周围的环境并做出反应。
努力了解自己行动逻辑的领导者的确能够提高领导能力。可是，要做到这一点，首先要了解你原本是怎样的领导者。为了了解领导者的类型和企业业绩为何有如此之大的差异，让我们从成效最低（也最不复杂）的类型开始，依次审视每种领导风格。
领导力的七种方式
不同的领导者会展现出不同的行动逻辑——在权力或安全受到挑战时解读周围环境并做出反应的方式。我们在对数以千计领导者的研究中观察到七种行动逻辑。对组织的领导工作而言，成效最差的是“机会主义者”和“外交家”，最有成效的是“战略家”和“炼金术士”。了解自己的行动逻辑可能是培养更有效的领导风格的第一步比如，如果你看出自己是“个体主义者”，你可以通过正式和非正式的措施，努力发展“战略家”的优势和特点。
最令我们欣慰的发现是，样本中只有5%的领导者具有怀疑猜忌、唯我独尊和好摆布人的特征。我们称这些领导者为“机会主义者”，这个称谓反映了他们关注个人胜利、将世界和他人视为可以利用的机会的倾向。他们把其他人当作物品。
“机会主义者”通常认为自己的不良行为在以牙还牙的世界里是正当的争斗。他们拒绝反馈，指责外人，并进行严厉的报复。
拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到这种行动逻辑。埃利森将自己职业生涯之初的管理风格描述为“奚落式管理”。“你必须擅长知识恐吓和言辞霸凌，”他曾向《经济学人》（Economist）的马修·西蒙兹（Matthew Symonds）表示，“我会告诉自己，我只是在进行'开诚布公的争论’，以此为自己的行为开脱。事实上，我只是不知道其他更好的方法。”
很少有“机会主义者”能长期担任管理者，除非（像埃利森那样）转向更有效的行动逻辑。他们不断救火的行为、自我夸耀的风格以及频繁破坏规则的行为与人们希望与之长期合作的领导者截然不同。
如果你曾效力于“机会主义者”，你几乎肯定会记得那是一段难熬的日子。同样，滋生机会主义的企业环境也很少能持久。
“外交官”理解周围世界的方式比“机会主义者”更温和，但如果是高级管理者，这种行动逻辑也会产生极其负面的影响。
“外交官”忠诚地为团体服务，寻求取悦地位较高的同事，同时避免冲突。这种行动逻辑关注的是能够控制自己的行为——而不是控制外部事件或控制其他人。
根据“外交官”的行动逻辑，领导者只要配合团体规范、履行好日常职责，就可以获得更持久的接受和影响力。
这类高管可以提供的益处很多。“外交官”为同事提供社会黏合剂，确保人们关注他人的需求，这可能就是为何绝大多数“外交官”都在最基层的管理层工作，担任一线主管、客户服务代表或执业护理师等工作。事实上，对不同行业的497名管理者进行的研究表明，80%的外交官都处于初级职位。
在最高层领导岗位上，“外交官”造成的问题要多得多，因为他们试图对冲突不予理会。他们通常过于礼貌和友好，几乎不可能给别人提供挑战性的反馈。
看看一位“外交官”的例子。
他在公司CEO因动脉瘤突然去世时成为了临时CEO。他很喜欢自己作为礼仪性领导人物的角色，在公共活动中是一个受欢迎的发言人。不幸的是，他发现工作中不太符合自己意愿的冲突性要求越来越多。比如，他没能替换掉一些日常工作存在严重问题、抵制前任CEO变革计划的高级管理者。由于这些变动具有争议，这名“外交官”避免开会，甚至在高级团队必须开会的时候安排出差。团队成员对他的态度实在感到懊丧，最终集体辞职，而他“解决”这场危机的方式是公开感谢团队的贡献并任命新的团队成员。最终，面对这种糟糕的管理所带来的越来越多的损失，董事会决定将这位“外交官”降级至以前的副总裁职位。
占比最大的一类领导者是“专家”，占样本的38%。相比专注于控制周围世界的“机会主义者”和专注于控制自己行为的“外交官”，“专家”试图通过完善自己的知识来实施控制，无论是在职业生活中还是在个人生活中。运用无懈可击的思维对“专家”来说极为重要。
毫不奇怪，许多会计师、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师都是按照“专家”的行动逻辑工作的。由于对自己的专业知识很有信心，他们在工作中会提出可靠的数据和逻辑，赢得大家对自己提议的共识和认同。
可是，作为管理者，他们可能存在问题，因为他们完全相信自己正确无误。“要么按我说的办，要么走人”类型的老板可能就是一个按“专家”行动逻辑行事的人。“专家”通常认为合作是浪费时间（“不是所有的会议都是浪费时间——有些会议被取消了！”），而且经常会轻视那些专业水平不及自己的人的意见，不想提升也不重视情商。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）所言：“我不处理感情的事，这种事留给巴里·马尼洛（Barry Manilow）。”
因此，毫不令人意外的是，面对2001年和2002年网络泡沫破裂期间日益严重的亏损，麦克尼利的高级管理团队恳求他缩减规模未果后，差不多有十二名成员离职。
有人希望有一天能遇到既质疑自己又能支持自己、并打造积极团队和部门间氛围的上司。好消息是，我们的研究中有很大一部分（30%）的管理人员被评估为这样的“功成名就者”。这类领导者创造了积极的工作环境，并将工作重点放在可交付成果上，但不利之处是他们的风格通常会抑制思维的突破。
相比那些表现出前述三种行动逻辑的管理者，“功成名就者”对世界有更复杂和综合的理解。他们乐于接受反馈，他们知道，创造性地转化或解决冲突需要对关系敏感，并能够以积极的方式影响他人。
“功成名就者”还能可靠地带领团队在一到三年内实施新战略，平衡眼前目标和长期目标。一项对私人执业眼科医生的研究表明，“功成名就者”类型的医生经营的诊所里员工流失率较低，下放的责任较多，业务年度总收入至少是“专家”经营诊所的两倍。
“功成名就者”通常会与“专家”发生冲突。看看惠普公司的例子。公司的研究工程师通常属于“专家”，而实验室管理者则是更高级别的“功成名就者”。在一次项目会议上，一位实验室管理者——一位确定无疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感叹道：“我知道我们可以在这个项目中加入18种特色功能，但客户希望在本世纪内交货，主要的8个特色功能就够了。”一位“专家”型工程师嗤之以鼻，“市侩！”
不过，这种冲突并不总是破坏性的。事实上，它提供了很多燃料，点燃并维持了美国许多最成功企业的竞争力。
“个体主义者”的行动逻辑认为，每一种行动逻辑都不是“与生俱来”的，都是对自己和世界的建构。这种看似抽象的想法让占比10%的“个体主义者”领导者能够为组织贡献独特的实际价值；他们把个性和关联方式纳入视野，并能与拥有其他行动逻辑的人进行良好沟通。
“个体主义者”通常还会无视自己认为无关紧要的规则，这通常让他们惹同事和老板生气。
我们的一位客户在考虑是否要解雇一位被评测为“个体主义者”的女性明星员工时询问我们的意见。这位明星员工莎伦（化名）曾被要求在捷克共和国建立一个离岸共享服务职能部门，为在那里运作的两个单独的、内部竞争的部门提供IT支持。她在预算内组建了一个具有高度凝聚力的团队，并且比计划大大提前，因此她打趣说自己“在集团业务风险部发布报告称这事不能做之前就已经提供了服务”。
问题是，在组织内对莎伦褒贬不一。虽然在处理自己的单个项目时表现出极大的政治智慧，但由于她标新立异的独特工作方式，她在组织更大的范围内让许多人感到不快。
这个故事和结果说明了不同行动逻辑可能造成各种状况。CEO自己的行动逻辑是“功成名就者”的行动逻辑，不知道如何才能让莎伦发展前进，虽然对她的态度很矛盾，但CEO还是决定让她留任，因为她履行了承诺，也因为组织最近失去了几个有能力但不因循守旧的管理者。
于是莎伦留下了，但没过多久她还是离开了公司，自己成立了一家离岸外包咨询公司。
“战略家”只占领导者的4%。
他们关注的是组织约束和组织观念，认为这些东西可以讨论、可以转变。“个体主义者”擅长与具有不同行动逻辑的同事沟通，而“战略家”则对行动和协议的二级组织影响了如指掌。“战略家”还善于在不同的行动逻辑中创造共同的愿景，同时鼓励个人和组织转型。
根据“战略家”的行动逻辑，组织和社会变革是一个反复发展的过程，需要意识和领导层的密切关注。“战略家”处理冲突比其他行动逻辑的人更轻松，更善于应对人们对变革的本能抵制。因此，“战略家”是卓有成效的变革推动者。
我们对六个不同行业的十位CEO的研究证实了这一点。他们中有五位是“战略家”，另外五位属于其他行动逻辑。“战略家”们在四年的时间里成功地实现了一次或多次组织转型，公司的盈利能力、市场份额和声誉都得到提升。相比之下，其他五位CEO中只有两位成功转型了组织——尽管他们得到了顾问的帮助，而这些顾问本身也是“战略家”。
“战略家”对三个不同层次的社会相互作用感兴趣：个人关系、组织关系以及国家与国际发展。
“战略家”通常会产生具有社会意识的业务想法，以高度合作的方式执行。他们寻求将理想主义的愿景与务实、适时的举措及有原则的行动结合。许多“功成名就者”会利用自己的影响力成功推销自己的公司，“战略家”则会超越自身或组织的利益，致力于创建道德原则和实践。
我们拥有数据和经验的最后一种领导行动逻辑是“炼金术士”。对少数被认定为“炼金术士”的领导者进行的研究表明，他们与“战略家”的区别在于，他们有能力以历史性的重要方式让自己和组织重生，甚至彻底改造自己和组织。
“战略家”会从一项任务转移到另一项任务，而“炼金术士”则有一种超凡的能力，可以同时处理多个层面的许多情况。“炼金术士”既可以与国王交谈，也可以与平民交谈，可以处理眼前的优先事项，但绝不会忽视长期目标。
“炼金术士”占样本的1%，这表明在商界或其他任何地方都很少见到这种类型的人。
我们找到了六个愿意配合对其日常行为进行近距离研究的“炼金术士”。虽然这个数字太小，无法在统计学上证明其普遍性，但值得注意的是，六位“炼金术士”都有某些共同的特点。
他们每天都投身于多个组织，并找到时间来处理每个组织提出的问题。然而，他们并不是一直在奔波——也没有把连续几个小时的时间都用在某一项活动上。
在英国一家保守的金融服务公司，一位最近被任命的CEO穿着运动服而不是平时穿的细条纹西服去上班，但没有对任何人说起此事。人们想知道这是否是新的着装规范。几周后，这位CEO公开谈到了着装，以及不因循守旧、以更大的灵活性和更快的速度行动的必要性。
“炼金术士”通常是具有超凡魅力和意识、以高道德标准生活的人。他们强烈关注真相。也许最重要的是，他们能够抓住组织历史上的独特时机，创造出能够与人心灵交流的象征和比喻。
戴维·鲁克（David Rooke）、 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
戴维·鲁克是英国休尔斯菲尔德Harthill咨询公司合伙人。威廉·托伯特是马萨诸塞州波士顿学院卡罗尔管理学院教授。两人合著有《行动调查：适时领导与变革领导的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership，贝尔特科勒出版社，2004年）。
戴维·鲁克（David Rooke） 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑
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