在被称为「资本寒冬」的2016年，因味茶获得了刘强东（中欧EMBA2009）5亿元A轮投资。同一年，新茶饮业内宣布获得融资的还有喜茶、奈雪の茶等品牌，背后是IDG资本、天图资本等投资机构的入局。
因味茶的创始人缪钦（中欧EMBA2009）是麦当劳前高管，另一新茶饮品牌煮叶的创始人刘芳则来自星巴克。
当钱和人争相追逐新茶饮时，我们问了缪钦三个问题：为什么在这个时间选择茶饮创业？为什么要自己做一个本土品牌？为什么是做笨重的线下生意，而非更轻的互联网模式？
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缪钦 中欧EMBA2009
上海东钦餐饮管理有限公司CEO、创始人
1/ 星巴克成功的原因
缪钦在武夷山区长大，周遭的人多数在茶厂工作，他自小觉得，茶和柴米油盐一样，是生活里普遍但无甚新意的东西。1993年，缪钦以店员身份加入麦当劳，他认同可乐、咖啡比茶先进，汉堡比米饭先进，西方的那套东西代表了先进生产力。
20年后，缪钦从麦当劳基层员工一路官至本土副总裁，他开始思考，下一个麦当劳会是什么，并且，他尤其想要试手创业。
2009年负责引入麦咖啡时，缪钦走访了许多国家，深感星巴克能够成功，并非与舒尔茨（星巴克董事长）的伟大有完全的关系。他提出一个问题：如果舒尔茨在墨西哥或者印度创立星巴克，星巴克还会成为全球的文化品牌吗？
星巴克董事长舒尔茨
彼时，缪钦正好在中欧EMBA读书，对此做了梳理和分析。在他看来，二战前，美国尚处在「欧牌时代」，美国人认为最好的东西都是欧洲品牌；二战以后，随着美国的经济、文化都成为两极世界的一极，才从不太富裕、欠缺信心的「欧牌时代」，演进到自我掌控的「硬需求时代」。随之崛起的麦当劳、沃尔玛都是衣食住行领域「硬需求」的代表，它们借助美国的大市场，借助向心力，做好了后台的效率模型，做好了连锁化，快速壮大。
那个时代，还没有星巴克这样品牌的一席之地。真正推动消费升级的那代人，缪钦称之为「战后婴儿」，他们在1950年代出生，经历了嬉皮士的洗礼，是自信的一代。在他们30岁成为消费主力之时，就出现了苹果、微软和星巴克。这些品牌真正推动了创新，或者说是传递了生活方式。
「星巴克成为文化自信的品牌，与舒尔茨有关系，但更重要的因素，是那个时代的美国。」缪钦还举例沙县拌面与意大利面的不同，两者都是简单做法的面食，但在中国，前者只卖8元，后者可以卖到80元。他说，支撑意面卖高价的逻辑，是大家向往的生活方式。
于是缪钦判断，中国版的「战后婴儿」，是改革开放后出生的「85后」一代，他们在2015年前后成为中国市场的消费主力。他嗅到了气味——「85后」一代有越来越强自信的气味。
2/ 内心深处的潜意识出来了
在当下时间点上，缪钦认为中国会出现文化强势的品牌，尤其在消费频率高的衣食住行领域，这些领域与文化的连接性最强。「我内心深处的那个潜意识就出来了。」2013年，39岁时，他离开麦当劳，去到「接地气」的金钱豹。
缪钦后来评价这段一年半的经历是一种「缓冲」，他在金钱豹要处理所有细节性的事务，并且做快速决策，那是民营企业贴地的打法，不再是麦当劳的高举高打。「外企强调计划，要求高效，大家合力是一台大机器，一旦目标定了，推进的力量很大，但是传达的灵巧性不够。」
那段时间，缪钦还采访了40多位民营企业家，跟他们沟通，去学习「往下」走。他至今觉得自己是民企做派，而非典型的外企出身。
2009年在中欧EMBA求学期间，他与刘强东同班。「我像是高纬度下来的，刘强东是真正从地板上起来的。」刘强东认同他的想法，认准他的性格，两个人的共通点是坚韧，坚信某件事能做成功，就会以不回头的态度去做。
刘强东向缪钦发出创业邀约，他想投资。这个邀约在2014年才实现，刘强东拿出5亿元，支持缪钦做新茶饮品牌「因味茶」。其中，中欧的一众同学占10%股份，奶茶妹妹章天泽任投资人代表。
奶茶妹妹章天泽任投资人代表
以茶切入，与缪钦的成长环境有关。他设想中的新茶饮，是源于传统，却不同于天茯、大益这类很深的茶，这些茶毛利高，追求的是极致的稀缺性，但「85后」一代不懂。他对因味的定位很明确：一定是出自东方的原叶茶，也是快捷和推动时尚的。
3/ 线下DNA与线上逻辑
怀揣5亿元做茶饮，缪钦是可以走捷径的。最容易成功的第一条路，是借国人尚有的崇洋心理，像去法国买酒窖一样，到欧洲收购一处超过200年历史，与皇家沾边的茶庄，然后回国包装。
缪钦去考察了，100万英镑就可以买到理想的标的，但后来想，既然目标是做东方的文化强势的品牌，那品牌的根就必须在东方。
第二条路，快速地做一个线上品牌。「两三年前，我们这些有极强线下基因的人，恐慌的是什么？」缪钦说，「是一切都可以在线上解决，我们好像要失业了。」
但从2016年下半年开始，线上的人开始找「缪钦们」，问能不能请他们做线下管理。「我们这种在线下管过几千家店，又了解上万家系统的人，突然间又吃香了，因为线上开始没流量，都在往线下找流量。」
所以，缪钦没有在线上造一个无根的品牌。他的强项在线下，DNA如此，再出来革自己的命，跑到线上去，无疑是关公面前耍大刀。还因为投资人刘强东的关系，因味又必须有极强的线上逻辑。「我们用+互联网的方式，建立线下的服务平台、水吧平台、体验平台，再推动线上的产品销售。」
缪钦的强项在线下
2014年公司成立伊始，缪钦便注册了「可见可售」商标，且实现线上与线下联动，在茶饮店扫码，即可线上购买所见到的商品，包括茶、茶具，甚至店内的桌椅。现在，因味的商品销售额能占到全部营收的近2成。这有点儿像马云、吴声今天所讲的新零售，在缪钦看来，未来10年新零售最重要的事，就是可见可售。
4/ 进入不同的池塘，试不同的水温
这套逻辑确立以后，因味的壁垒反而成了要在线下扎扎实实地做客户体验。「0到1我们不如别人，1到10和别人差不多，但是10到100到1000，就没人做得过我们。」缪钦说，他找刘强东要5亿元，是考虑给因味的时间要足够长。「所以这是一个长品牌，不指望它快速地红。」这一点，就像刘强东当年埋头建物流中心，建出了京东的核心竞争力之一。
目前为止，「因味茶」在上海、北京、苏州等地开设了30家门店，缪钦的团队掌握着开店节奏，店铺选址在商圈、写字楼、大学或者居民区。其中有试错的意味，测试在不同的环境里面，顾客的反应。缪钦说，在加速扩张以前，先进入不同的池塘，试不同的水温，拿到更多的顾客需求和数据。与他在金钱豹的实践一样，数据逐渐成为了管理依据。
缪钦在金钱豹的另一收获，是灵活度。他尝试让因味最前线的人做到「标准化定制」。标准化指大家要用同样的报表、同样的沟通途径、同样的检控系统，确保顾客在某几个点上的体验是相同的。同时，前线又成为触角，与顾客互动的方式、衔接互动的环境和环节都可以灵活定制。
这期间，「因味茶」还收购了廖韦佳创办的「嫩绿茶」。因味的团队擅长做连锁、做供应链管理、做顾客体验管理，但缺少两个因子：其一是互联网基因，其二是包含美学、空间设计在内的时尚基因。
廖韦佳在十多年前到西雅图念书，结识一位美籍设计师，两人成婚后，回中国办了时尚茶廊。缪钦去成都、重庆考察，嫩绿在两地经营了5年，店铺设计感很强，开在星巴克、costa边上，销售额不如前者，但比后者要高。
通过资本运作，因味收购了嫩绿，后者的团队对因味品牌的设计做了全面的梳理。「这样，因味的基因拼图就更完整了。」
因味茶店铺效果图
5/ 速度不是成功的关键，也不是壁垒
2017年，新茶饮成为了舌尖经济的风口。「大概中国排名前20位的投资机构都来找过我们。」而缪钦都告诉对方，要不提前两年投，要不延后两年投。他看过潮汕火锅的一夜风靡，冒出成千个品牌，大浪淘沙后，又只活下十数个。
实际上，在钱的方面，因味没有需求，也没有融资规划，只会拿出很小比例的股份来验证市场的水温，或者考虑强强联合的战略投资，比如投资方有茶商资源，有强势的渠道资源。
缪钦在35岁成为麦当劳历史上第一位中国籍副总裁，也是麦当劳中国最年轻的高层管理者，他创造了从基层店员升迁至副总裁的速度记录。现在，他觉得速度不是成功的关键，也不是壁垒。他说，只有当产品后台建立得足够强大，再发力时，速度才会成为竞争围栏。
来源：中欧EMBA
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