作者：隆昌农商银行 李 峰、连宗英
执行力是决定成败，决定一个团队的战斗力和凝聚力的重要因素，也是农商银行解放生产力和生产效率的一种具体表现。实际工作中，农商银行管理者深为执行力不高影响各项工作开展感到困扰。笔者通过本文来简单剖析梳理，希望能为农商银行工作执行力提升提供一些有益的个人见解。
一、什么是执行力
执行力，狭义的解释是指完成工作计划的能力，广义的解释是指完成工作任务的学问和策略。简单的说也就是一个单位的组织执行力和管理者、一线员工执行力两个方面的问题。日常我们所说的执行力差并不是在说组织整体执行力差，而是在强调管理者和一线员工执行力差。实际上，从农商银行发展的角度来看，笔者认为农商银行更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力的强弱直接决定了这个整体目标的实现程度、实现速度和实现效果。没有强大的组织执行力，即使个别员工执行力再强，最终的经营管理成效也不会好到哪儿去。
二、执行力不高的根本原因
（一）组织执行力不高。主要是农商银行没有制定清晰的整体目标，或是整体目标制定不合理或落地的要求而缺乏可操作性，亦或是受到外部环境和管理层决策影响而经常改变目标，最终导致内部日常经营管理活动缺乏有效的整体目标指引。大家远的看不见，只能短视做好眼前，最后员工为了做事而做事，而不是为了整体目标实现而去做事。这样导致基层员工不能理解总行或者上级要求，迷失工作方向，从而产生“等”、“靠”、“要”等各种被动工作行为。
（二）内部管理不够精细。农商银行各层级内部管理安排工作时，常以上级要求为主而不考虑具体落实。如一项省、市、县、人行、银监等各部门都有要求的工作，农商银行各层级不整合相关内容，往往采取原文转发和要求学习、落实，甚至出现层层转发、层层加码等情况影响到组织执行力发挥。这些东西没有系统梳理，很容易造成内部推诿扯皮、管理内耗和执行力低下等诸多问题，而且也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。
（三）制度方案不够完善。一方面，制度建设要善于从大处着眼，又要能够从小处入手。如果制度本身有缺陷存在前后自相矛盾或者过于繁琐等情况，实际操作就会难以执行，经常出现“推倒重来”或“修改方案”必将使员工无所适从，让规章制度形同虚设。因此，在制定制度和方案时应把每项工作都细化为一个个看得懂、摸得着、可操作、节成本的具体环节，才真正把上级的决策落到实处。另一方面，各类任务竞赛方案制定时存在个人化、岗位化、部门化，而没有充分考虑到相关部门、基层管理者或者核心骨干员工的意见和建议，大家对制度制定流程存在不认同和不执行“死结”。
（四）员工教育管理不到位。人是影响组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响执行力。在基层普遍存在以下两类问题：一是认识问题。没有大局意识，以小团体利益或个人利益为出发点，在执行落实中应付了事，不思进取，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓；二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力，工作思路不宽、办法不多，缺乏争创一流的精神。究其原因，一方面是管理体制和基层管理者自身管理水平的问题，造成基层管理者无法管理员工的“位子”、“票子”，造成不敢管、不会管、管不了等情况。另一方面上级部门对基层管理者管理的多、要求的多，对基层员工管理的少，把管理方面的存在的问题缔结在基层管理人员身上，没有及时的帮助基层管理者解决管理中存在的问题。
（五）考核奖惩不配套。没有考核就没有管理，没有奖惩的考核就会形同虚设，没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制，就会影响执行力。目前，大多数农商银行从省、市、县级都没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制，工作中要求一线管理者对员工考核绩效，而一线管理者基本没有制定科学考核机制的能力。考核绩效是一把“双刃剑”，如果没有用好不仅会刺伤自己、刺伤员工，而且会造成内部的不稳定。
（六）中层管理者不表率。在日常管理中，中层管理者经常要求下属严格执行和遵守单位规章制度，而自己却很少带头践行，去自觉主动维护制度的严肃性和权威性，考虑问题时只从自身的角度出发，而不从总行、基层的角度出发，势必造成总行与基层的矛盾，基层人员“心结“未打开，执行力自然不高。
三、提高升执行力的几点建议
通过以上分析可知，执行力不高与高层管理者、中层管理者和员工三者之间都是密不可分的。执行力提升是一个复杂的系统工程，它不是去听听执行力课或者参加执行力拓展培训、今天出个制度办法就能立马解决的，这与农商银行各级管理者和员工长期努力是分不开的。如何提升农商银行工作执行力，笔者建议从以下五点入手。
（一）制定清晰的整体目标。农商银行通过制定符合自身且合理的品牌目标、市场目标、经营目标等构成全行的整体目标，并围绕以上整体目标，制定相应的可切实实施的管理目标、产品目标、方案目标等子目标，搭建相应的经营管理平台。可以解决“口号多，行动少”、“要求高、落地少”等实际工作存在的问题。
（二）梳理内部管理。组织管理团队与核心骨干人员要针对影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理，去发掘制约执行力的关键因素，并以些关键因素入手，不断优化管理。同时，要注重优化的持续性与长期性，要根据管理实践的过程和结果，及时地对发现的新问题、新状况进行汇总反馈，不断去优化修正管理模式和措施，执行力才会真正有所改观和提升。
（三）建立科学的培训体系。基层管理者和员工作为执行力环节的最后落实者，其执行力的强弱直接决定着基层行执行力结果。执行力的高低跟管理者和员工的知识技能、对制度的认知程度及工作满意度是密切相关的。因此，建立科学的培训体系是必不可少的。切不可各部门为培训而培训，以考试、学文件代培训，这样是无法起到实际效果的，也无法达到提高执行力目的。农商银行可开展拓展式培训，针对业务运行过程中碰到的难点、疑点等问题，按岗位、年龄等不同层次的管理者和员工，组织相关人员进行经验交流、学习座谈，切实解决实际操作问题，不断提高业务技能和服务水平。
（四）建立有效的激励机制。有效的激励是提高执行力的重要手段，大家的积极性都调动起来了，又有什么决策会执行不下去呢？农商银行应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，完善绩效考核和评价办法显得尤为重要。同时，农商银行应在某个时间段或某个方案制定时，必须充分考虑激励机制的科学合理性，否则触害了员工的根本利益，其行为必然会偏离组织目标。
（五）培育积极向上的执行文化。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，农商银行自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，注重不同年龄、岗位、层次员工的引导，使每位员工都能多思考自己职业生涯设计和规划，有明确的奋斗目标，发自内心地去工作、营销、服务，不断提升绩效，激发其努力实现人生价值。其次，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。最后，减少员工的精神压力，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，对绩效工作尽量采用绩效奖励，少采用以罚代奖的方式，以人为本，培养积极向上的执行文化。
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