金融防风险、严监管将逆转过去十年金融自由化的进程，重塑中国的金融体系，加速金融生态链重塑的进程，金融服务实体的能力将增强，在这样的市场环境下，金融控股集团必须重视战略设计，强化战略管理，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。
如何应对过剩、内需软、全面高成本、钱慌的融资？金控集团需以以创新扶持，创业促进为导向的双创靶向支持、以互联网金融，金融科技为核心的金融创新促进、以区域功能性金融中心建设为核心的金融发展策略为工作导向，树立大金控理念，打造三大平台——金融控股运作平台、产业引领投资平台、资产交易平台。
产业引领投资平台在开展金融业务的基础上，为区域产业发展提供金融支持和配套服务，实施资产证券化，导入宽口径资金，降低融资成本，优化产业结构，撬动社会资本，完善产业链条，扶持龙头企业，最终打造区域经济航空母舰。
最后，资产交易平台以金融为抓手，推动区域资源、资产、资本、资金的集中、整合以及拓展。
金控集团的发展战略主要分为整体战略、子公司战略、以事业部为单位的子公司战略和职能战略。
1、金控集团整体战略主要解决集团如何在各个不同的金融业务领域中确立集团的业务地位，以及采取什么样的行动和策略改善集团多元化经营所进入的业务群的经营业绩。母公司的做法：提供补充资本金、内部资源配置、业务培训、社会关系、并购。
2、子公司战略主要是业务战略规划，它所涉及的是金控集团的管理部门应当采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务线中建立成功的业绩，其核心就是要建立金融控股集团强大的长期竞争优势。从国内外金控集团业务线的整合情况来看，一般分为投资银行业务线、零售金融业务线、资金与资本市场业务线、财务管理与私人银行业务线等。
3、金控集团成立初期，由于整个集团的业务线还没有进行有效整合，因此业务战略的制定主要由经营性子公司负责，在业务线进行充分有效地整合之后，战略制定的责任就转移到负责该业务线的经营管理者身上。
4、职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。金控集团发展模式遵循“四条路径”，即综合经营、差异化经营、国际化经营、资本运营的发展路径。
1、综合经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
2、差异化经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
3、国际化经营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。
4、资本运营。职能战略是金控集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如开发战略、财务战略、人力资源战略等。金控集团资本运营模式主要有资产重组、兼并、参股、合资合作、联合、租赁转让、主辅分离、运营无形资产等。1、资产重组：通过改革，改善所有权关系，建立起资本运营的监督机制，提高资本运营的质量。同时通过改制，吸收多元化资金，促进资本运营效率。
2、兼并：以购买的方式，兼并互补性或劣势金融机构，发展新产业群，促使低效益金融机构生产要素向高效益金融机构流动，实现业务结构和产品结构的调整、优化。
3、参股：以金控集团的部分资本参股其他金融机构，让集团已有的存量资产充分发挥作用。
4、合资合作：金融控股集团与外商合资、合作，与大企业挂靠联营，借外力扩大资本存量，参与国际市场。中信集团与英国保诚集团合资组建信诚保险公司。
5、联合：通过资产转移、产权联合，促使分散资本向优势资本聚集，实现优势互补，形成具有较强实力的金融控股集团。
6、租赁转让：通过出租或转让集团的闲散资本、使闲散资本的潜在价值发挥出来。
7、主辅分离：活化资本，把集团各类服务组织、辅助性金融机构和其他具有较强独立性的部分分离出来，盘活现有资产，培育新的经济增长点。
8、运营无形资产：创建集团统一的品牌，管好、用活集团统一的信誉、商标和品牌等无形资产。金控集团需对产业板块核心能力和期权能力进行规划，塑造金控集团各子产业板块竞争能力，形成对产业链的掌控能力，比如并购整合能力、运作管理能力、资本运作能力、投资管理能力等。
二、世界级金控集团的集团战略案例
华彩将世界级金控集团的战略分为典型的七类：一是政治资源+信息集成+精英人才构筑壁垒的黑石集团；二是专注金融细分领域，缔造行业王国的英国保诚；三是混业金融产物，国际化服务的全能银行德意志银行；四是保险吸金，投资资本周期匹配的巴菲特、平安；五是金融资本控制实业，形成强势控制力的高盛集团、日本财团；六是混业经营，实体与金融双管齐下的中信集团；七是银保结合构建最佳金融系统的河兰国际。
黑石为现今世界最大的独立另类资产管理机构之一。其发展战略可归为“审时度势，精益求精”，经营理念包含了较多创始人彼得和斯蒂芬的个人色彩。英国保诚将战略重点放在产品需求强劲且不断增长的市场上，同时持续开发产品革新能力，以确保能把握有关机遇，加强风险及资产负债的管理。德意志银行通过在全球范围一系列并购，以进行地域扩张和业务扩张，打造国际化服务的全能银行。到20世纪末，德意志银行基本实现了以欧洲为基础的全球化发展战略。21世纪以来，集团战略开始围绕降低成本、提高效益、专注于核心业务作为发展的重点，并购对象也转向更加专业化的金融机构和高增长的新兴市场经济国家。平安集团先后完成了保险行业产业内的布局，保险业务采取以产险为核心以寿险为重点的运作模式；在全金融牌照的优势下，打通保险+银行+投资的传统业务板块，将打造综合性金融服务平台作为战略目标；在2012年开始全面进军互联网金融，形成了互联网金融+传统金融的战略布局；通过一系列的布局，形成了科技创新引领，综合性金融服务的发展模式。平安集团目前采取了互联网金融+传统金融的运作模式，依托于创新科技共享平台，并且通过交叉销售、客户迁徙，整合内部资源，打造一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的全方位金融服务商。高盛集团的战略核心为“专注投行业务和全球化运营”，通过投资银行、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人客户提供一系列金融服务。中信控股公司打造中信控股综合服务平台，成为以银行为主，涵盖证券、保险、基金、期货、信托的综合性业务方案，营造成强内部协同效应。荷兰国际集团战略可涵盖为“因地制宜”，以集团在特定市场定位及市场占有率来有针对性地制定发展战略，其战略目标为成为越来越多用户家庭的主要商业银行。能为用户提供不一样的用户体验、企业进行由上至下简化及流程化、增强以表现为基准的企业文化及提高借贷能力。核心思路一：资金充足是保证集团健康运行的前提条件，搭建产融结合平台，通过金融服务、资本市场运作，为实业板块提供资金支撑，提升各业务板块经营能力同时，使集团在未来实现从“实业家”向“资本家”转型。
核心思路二：通过产融结合，优化产业资本、金融资本与商业资本运作，满足集团的投融资和产业布局需要。
核心思路三：新产融结合之路，驾驭金融资本，商业资本，产业资本，智力资本，管理资本的新融合之道——使产、研、贸、投、融、服成为一体。
核心思路四：产融结合的发展模式为引领化+产融化+平台化，从无到有、从基础到高端，逐步做大做强做优产业、金融和服务并最终做到三化合一。
核心思路五：以板块战略为分解，以各产业板块定位，积极探索模式创新。
核心思路六：三代产融结合分步走，生态链条全打通。依照三代产融结合的思路，从借力金融信息、金融技术、金融人才、金融思维拔高做优产业板块，到融融结合服务产产结合，多个金融牌照相合作，最后到传统金融、互联网金融与金融科技相结合，达到超级产融结合境界。
核心思路七：注重三向营销，拓展资源界面。积极向上营销，多占或独占政策红利，扩大集团规模；横向营销，为集团战略的实施获取多样化联盟合作资源；向下营销，驱动子公司战略制定，落实集团战略思想。
核心思路八：编制集团战略十大工程，支撑战略落地。高度重视发展战略的落地，把战略规划转化为战略实施十大工程，细化为各年度具体的工作，将战略由爬坡变为爬楼梯，推动战略可视化，动态化落地。
图15 战略落地十大工程
未来金控集团战略将越来越呈现动态化、外部化等特征，因此集团管控也必将进行与集团战略相适应的变化，为消除管控模式带来的持续动态化、外部化变革为集团带来的负面影响，必须要在集团战略与集团管控间进行相应接口的设计，使得集团管控与集团战略有效衔接，这便是集团的集团运作模式。集团战略决定集团的运作模式，继而根据不同集团运作模式设计搭建相适应的管控体系。
公司发展运作模式的选择不是传统意义上的全牌照经营，需要注重与集团基础、资源、能力、前景、发展空间、文化、管理风格等的契合度。同时注重金融科技研发、产业投资、金融产业、互联网金融、金融生态圈等的融合。
典型的运作路径有以下示例：
1、非传统金融经营（围绕产业生命周期服务，围绕产业要素服务，围绕走出去服务，转型升级服务）；
2、与互联网金融融合（去中间环节，工业互联网化，F2C，数据化）；
3、金融科技研发贯通（场景化，创新化，客户化，精致化）。
不同模式之间的根本差异主要体现在客户群、产品组合、能力建设、运营和金融科技的使用上。
另外，模式的选择需注意不同模式与集团其他业务的契合度，明确集团总部及金融板块的职能、平台及特殊功能。
打造模式的短板不在于牌照，而在于领军人物，板块运作模式和商业模式。“牌照思路”不该成为扼杀金融业务尤其是互联网金融发展生命力的源头，务实的推进领军人物创新，板块运作模式创新和商业模式创新才是金控运作的王道。
不同类型金控的战略发展、股权结构、风险特征、创新程度等方面都有不同之处，管控体系的设计需考虑个性化管控维度和管控模式选择：
依据管控对象的不同，特性的不同，运用华彩管控维度筛选模型，有针对性地选择“五维度”管控模式。金控集团的风险管理应放在重要的位子。母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制。华彩从风险文化与战略、建立整体的风险意识、设计整体的风控体系、形成风控战略的五年规划、形成风控建设指引、建设风险管理体系、建设风险预警体系、建立风险能力全方位多阶段的打造集团风险管理体系。
三、战略风险与运营风险的识别
金控集团战略风险的识别的认识论比方法论更重要，金控集团的风险要站在更高的高度上，基于宏观、产业、趋势等，来对未来风险进行识别。
(一)战略风险的识别包括以下几个方面：
1、基于对组织行为的认知发现的风险；
2、对业务协同可能引发风险的认识；
3、用远见揭示未来风险；
4、基于对宏观的把握发现的风险；
5、基于对产业认知发现的风险；
6、针对不确定性的研究与揭示发现的风险；
7、基于对制度的研究找出长期风险；
8、根据趋势发现潜在及孕育中的风险；
9、根据对组织的洞察发现的风险；
10、基于对管理过程的认知发现的风险；
(二)对于战略环境不确定性的五种一般反应为规避、控制、合作、模仿以及适应：
1、规避若干导致不确定性的风险—回避或多头下注；
2、控制关键性的意外环境变化来降低不确定性—组建产融服贸创研网交投式融合；
3、构筑高生态化合作体系—生态链，商帮，联盟；
4、通过模仿竞争对手的战略来应对不确定性—跟进，追踪，弯道挺进；
(三)将危机转化为突破性增长的七个战略：
1、通过一个战略性结构去提高胜率——生态结构，商帮结构，进化能力；
2、深度了解客户的深度，真实，终极，动态需求——研究未来与世界；
3、做好多种准备，使得自己踏入和管理不确定性——布局未来，占有时间；
4、通过颠覆，节奏和时间控制，打赢不可战胜的对手——在不确定性中获胜；
5、重新设计商业模式来构筑壁垒——你理解不了我，也模仿不了我；
6、与竞争对手合作，逃离零利润区——更高层次的追求；
7、重构市场，客户，产业，需求和价值——制定规则，也编织体系。(四)金控集团运营风险的识别需要进行模式化、能力化，以下为运营风险的具体形态：
1、监管风险及业务违规风险；
2、数据及信息体系可靠性风险；
3、金融创新导致风险；
4、多个业务创新的融合导致的；
5、产品，客户，合约，法务风险；
6、各个业务板块内控与风险体系不一致的风险；
7、内控体系无法持续跟进业务发展风险；
8、过度使用杠杆风险；
9、内控所需与业务所需授权之间冲突的风险；
华彩将典型的世界级金控集团管控分为七类：一是典型投行管控模式，杠杆、上市、资管集权四位一体的黑石集团；二是集团控股，集团控股，分业经营，分业监管双重管控模式的平安；三是金融与实业结合，搭建超级产融结合管控体系的高盛；四是通过内嵌式、垂直化方式，母公司行股权投资的汇丰、安联；五是通过财务板块梳理，进行集团功能再造的中国人寿；六是财团通过金融集团对外扩张，控制实业的花旗；七是外派高管操控子公司产业发展的橡树集团。
对于每一个被投资企业，黑石都有一名高级合伙人负责监管其战略、运营和财务状况，同时聘请C级管理人员进入其顾问委员会或董事会。黑石出资6亿美元购入中国化工集团子公司蓝星集团20%股权，在董事会中拥有2个席位；“增资后蓝星变成了合资企业，黑石可以提供意见，比如优化资本配置、减低负债率。同时，也可以利用黑石资源帮助蓝星走出去，例如2011年蓝星集团购买了挪威一家生产金属硅公司。伴随此次收购，蓝星集团成为全球最大金属硅生产商，改变了国际硅产业的秩序，这是PE对公司管理从多方渗透的结果。作为综合性金控集团，平安集团积极构建集团风险管理体系，从整体层面可概括为 “组织一体化防治，六层面针对性风控”形成了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各子公司及业务条线的风险管理组织系。高盛的业务主要分为投资银行业务、机构客户服务业务、投资与接待业务、投资管理业务和咨询业务，其中高盛咨询为整个集团提供各类咨询服务 ，同时承担着整个集团与下属公司沟通桥梁的作用。高盛通过金融控股的方式控制着大量的金融机构 ，同时也通过旗下的金融机构进行全球布局，尤其是直接通过间接持股的方式控制着能源类企业。在剥离了全部保险业务后，花旗集团通过四大事业部和下属多家子公司提供综合金融服务，包括消费金融和信贷、企业和投资银行、证券经纪、资产管理以及投资服务。花旗银行是“母公司—事业部—子公司”运营模式和组织管理的典型代表。董事会是花旗集团的最高决策层，行政管理委员会则负责集团日常运作与管理。高级行政管理委员会中有3人专门负责风险控制工作，凸显集团对风险管理的重视。此外，集团还成立了业务管理委员会。在组织模式上，为有效隔离不同业务的风险，采取“纯粹控股公司”的组织形式，集团公司层面不参与具体业务经营。在管理框架上，采取“母公司—事业部—子公司”制模式。从事业部设置来看，花旗集团顺应金融业呈现需求推动型趋势的要求，从便利客户群、客户需求出发设计组织模式，而没有采取更方便自身运作的产品线中心运作模式。中国人寿的集中运营管理以“管理集中，服务前伸”为指导思想，把具有共性的、不需要第三方面对面交互并且涉及重要风险管控、具有较高技术含量以及能够产生规模效益的管理与处理作业内容，按区域或总部进行集中统一，同时将与客户服务密切相关的业务内容向前台柜面延伸。在“垃圾堆”中淘金的能力是橡树资本多年来耕耘的结果，更是对橡树投资坚持投资理念的回报 。
图23 橡树集团
首先需要明确的一点是，金控协同具有十大要素，分别为产品与服务梳理、优势挖掘、交叉销售、整体解决方案、金控服务生态建设、与各类主流客户合作界面、客户合作界面、整体合作方案内部分解机制、内部协同路演机制、服务及价值管理。
1、产品与服务梳理：打通、共享、搭载；
2、优势挖掘：放大、不对称竞争、独特性；
3、交叉销售：融合、共振、衍生；
4、整体解决方案：共享、一站、低不确定性；
5、金控服务生态建设：联盟、朋友圈、情报与人脉；
6、与各类主流客户合作界面：互动、实验田、需求、锁定；
7、客户合作界面：多场景；多获客、理解、服务、增值的智能化；
8、整体合作方案内部分解机制：整体解决方案的内部分解；
9、内部协同路演机制：通过分解过程的互动促进创新和价值；
10、服务及价值管理：不是越整体越好，而是越有价值越好。(二)金控集团运营模式的构建与深度协同，有十三种核心模式：
1、内部投资协会+核心机构+协作机制+核算及绩效管理创新；
2、内部投资咨询引领+服务与能力变革（能力提升+问题解决+制度创新）+解决方案创新+内部路演机制；
3、解决方案综合创新及其协同促进平台；
4、客户、区域、产业导向的一揽子服务+内部协同路演平台；
5、协同促进中心+模式发现及学习+现有缺陷与问题突破+横向促进组织；
6、创新研究院+创新模式发现+缺陷与问题突破+推广组织；
7、交叉销售平台+客户、区域、产业经理；
8、客户价值管理服务+定制综合方案；
9、与客户内部金融服务能力接口服务方案；
10、常态运作+机遇捕捉型整合运作+特殊运作；
11、内部客户导向型服务组合；
12、核心板块或能力及核心融合模式导向；
13、创新研究+试验型客户+试验型制度+模式横展。以下将分别就金控集团十三种核心模式一一展开，详细阐述不同模式下，金控集团如何开展深度协同运作。(一)内部投资协会+核心机构+协作机制+核算及绩效管理创新即由投资协会负责建立产业投资平台，提供投资机会和投资决策意见，运用协会内部成员企业的核心机制和协作机制，筛选出最适合投资的企业对该项目进行投资，针对投资项目，完成投资目标，通过核算和绩效管理创新实现项目资源的高效对接和运营，实现集团利益最大化。
协会以集团下属公司为参与主体，投资合作、定期项目路演等方式，加强经验交流、信息共享，促进企业投资决策的规范化、科学化，推动集团创新发展、产业整合。“投资协会”可基于企业内各业务模块无缝联动、提供有效协同的全流程服务。例如在“投前”，可为资金方提供需求分析、定制产品创设；在“投中”，综合集团、公司与信息系统之力，进行资产配置、宏观风控等；在“投后”，为集团、公司提供科学严密的风险评估、绩效归因，以及其他可定制的增值服务。投资协会是复星集团金控战略的重要组成部分，也是集团对下属金融机构管控的重要 抓手；通过文明协商、软性管控的方式对下属金融机构的各类投资进行控制，其中通过德邦证券将协会的决策进行实施。复星集团内部投资协会是指介于董事会与下属公司之间，为集团和下属公司的各类投资活动提供服务、咨询、沟通、监督、公正、自律、协调的非法人机构。作为总部职能部门，与总部其他职能部门平级，而是总部与下属金融机构的桥梁和纽带。所有子公司都服从于投资协会，投资协会决定的事情，由德邦证券进行操作。公正即公平处理下属公司之间的业务纠纷，并合理公平分配集团资源；统计即对各类投前尽调、可研报告、投后数据进行统计；对下属公司的基本情况进行统计、分析、并发布；研究即制定并执行集团和下属公司投资 制度和各类投资标准，协调本集团下属企业之间的投资行为；服务即如投资信息服务、投资教育与培训服务、咨询服务、举办展览、组织会议等等；代表即代表整个集团所有金融机构共同利益；沟通即作为总部与下属金融机构、集团与外部监管机构之间的桥梁，将集团投资决策传达至下属公司，并通过德邦证券将投资决策实施；作为集团与金融监管机构沟通的通道，确保集团的金控战略符合监管要求；协调即制定并执行集团和下属公司投资 制度和各类投资标准，协调本集团下属企业之间的投资行为；监督即对集团和下属公司各类投资行为进行监督，确保各级投资活动符合集团战略、决策并合法合规。
德邦证券对接集团总部，以德邦证券为中心，产业投资和产略投资双轮投资驱动。(二)内部投资咨询引领+服务与能力变革（能力提升+问题解决+制度创新）+解决方案创新+内部路演机制这种模式是以投资咨询为智力支撑，为集团的决策提供支持，以服务变革能力为基础，借助解决方案创新、内部路演创新为集团提供活力，促进交流和发展。
投资咨询是为集团在各个可能涉足的产业领域提供投融资与并购交易咨询、项目可行性咨询、战略与规划、产业进入策略分析、细分行业研究、商业模式研究等全方位综合性投融资咨询服务；可通过直接或间接的方式为上述产业领域中符合公司财务要求的企业及项目提供资金支持，包括长期股权投资、阶段性股权投资、财务性固定收益投资等方式。服务变革是指，处于瞬息变化万千的现在，如果企业不使用新科技、不进入新市场、不以新方式管理员工、不以新方法或态度面对新事物，公司就有可能面临“不变革，就死亡”的情况。服务变革要求在创新能力、问题解决能力及制度创新上着手，以帮助企业在瞬息万变的社会环境中持续成长，让企业突破发展瓶颈，实现各个产业板块的协同发展。未来的集团企业协同模式，“投资咨询引领+服务能力变革（创新能力+问题解决+制度创新）+解决方案创新+内部路演创新”会是一大趋势，投资咨询的引领不仅可以提供智力支撑，而且还能降低集团的决策成本。
资本运作上，战略投资引领（投资咨询引领），产融结合，联想控股的产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过资金、资本以及人事上相互渗透，相互进入对方的活动领域，最终形成产融实体。产业与金融业的联系和协作，以致在资金、资本以及人事上相互渗透，相互进入对方的活动领域，最终形成产融实体的经济现象和趋势。在产品、服务高度同质化的今天，解决方案综合创新似乎成了企业的救命稻草，在业务上和职能上给予集团发展提供支持，协同 促进平台借助平台整合集团各个产业，以协同发展为目标，最终促进集团产业的协同发展。
在这种模式可以以业务为导向，以产业整合为手段，最终达成集团产业的协同发展。“解决方案综合创新+协同促进平台”这一模式，不仅可以整合资源，简化流程，提高效率，最重要的是可以促进产业之间的协同发展，使得集团价值最大化。综合金融服务是面向不同发展阶段和不同产业类型的企业，基于互联网征信和信用评价模型，以互联网为低成本、高效、便捷的新型媒介，整合金融资源，拓宽投资融渠道，提高金融交易效率，采用大数据分析技术，通过在线信用分析、智能对接、竞价交易、资产管理和动态风控，实现个人、机构投资者、实体企业为核心的多元化、综合化金融服务，是一种以技术金融为基础、以创新思维为核心竞争力的新型金融产品和金融交易模式。
(四)客户、区域、产业导向一揽子服务+内部协同路演平台投资顾问公司可分别以客户、区域和产业为导向定制相应的一揽子产品和服务，同时争取建立内部协同路演平台，把握集团内部、特定产业及省内重大PPP项目资源，通过两方面联动实现产品服务和平台客户、项目资源的高效对接，从而形成持续而高效的发展模式。
在一揽子服务打造过程中，关键在于梳理客户、区域和产业三个维度的经验和优势，制定适合市场化运作的服务架构和体系，这个过程中最好有系统的战略规划作为引领，使服务体系的打造更具可持续发展的潜力，当然，随着内外环境的变动，这个服务体系和架构仍然可以在发展过程做布局的相机调整。打造重庆战略性新兴产业股权投资基金，“渝富+京东方”催生重庆液晶面板千亿产业集群。渝富等平台共同出资成立重庆渝资光电产业投资有限公司，由该公司出资210亿购买京东方定向增发的股票，而京东方将210亿元全资投入重庆，再向银行贷款100多亿推动重庆项目投产。本项目将加速集聚一大批上下游企业，从而拓展出一条千亿级产业链，推动重庆电子信息产业由制造为主向研发制造一体化转变。
(五)协同促进中心+模式发现及学习+现有缺陷与问题突破+横向促进组织
此模式的要点在于通过协同促进中心统筹两方面工作的推进，即一方面是投资顾问公司传统业务运营中的提升，另一方面是面向未来业务发展模式发现和学习创新的整个过程，这两部分工作存在着内在的方向指引和经验反馈的正向循环促进的关联，故通过协同促进中心在操作流程中统筹推进，并根据发展需要形成相应的横向促进组织，将极大地增强公司产品提升和研发的能力。(六)创新研究院+创新模式发现+缺陷与问题突破+推广组织即通过设立创新研究院将创新模式发现的工作实行专业化运作，并在资源上予以较高的支持，使业务模式创新取得可预期的进展，结合对现有缺陷与问题突破，形成对原有业务模式的升级，或创新的业务模式，最后通过推广组织进行系统的市场推广，增强影响力。
此模式强调的是对创新研究院对创新模式发现的专业化运作，即通过有理论、有系统、有组织和有实践经验支撑的创新工作，不断从各个维度进行金融业务模式的创新，最终通过管理使得模式创新工作在某种程度上成为可以预期的工作，再结合对现有模式运行中缺陷与问题的突破，一方面对现有业务模式进行升级，另一方面可形成全新的业务模式，再通过内部市场或营销部或外部渠道开展系统的推广。即建立交叉销售平台，通过客户关系管理（CRM）、大数据挖掘等形成个性化的推荐系统，基于已有客户的发展需求、业务特点和使用习惯等推荐相应的产品或服务，并进一步实行区域推广，和产业经理运作。
此模式的核心是交叉销售平台的概念，公司一方面需要对自身产品和服务体系进行多维度的分析和组合，建立一个可供交叉销售使用的产品关联体系；另一方面，需要注重通过大数据挖掘和客户发展动态的关注，形成对客户需求的准确把握，从而精准地开展交叉销售运作，围绕已有客户实现产品或服务的多重销售，使公司在销售业绩上实现翻倍甚至是乘数效应。中国华融依托金融牌照优势，通过全方位金融服务平台为客户提供灵活、个性化和多元化的融资渠道及金融产品，形成覆盖客户不同生命周期、覆盖产业链上下游长链条的综合金融服务体系，是未来中国华融的重点发展板块。
在金融混业经营的发展大势下，“金融全牌照”是中国四大资产管理公司发展的大势所趋，只有获得较齐全的金融牌照，才能达成“一揽子”综合金融服务。通过对客户交易历史数据进行统计分析，按客户生命周期价值进行客户分类管理，发现最有价值的当前和潜在客户，定制相应的综合服务方案满足其个性化需求以提高客户忠诚度和保持率。此模式的关键在于客户价值管理服务，即要通过对大量客户数据的收集整理，并按照一定的方法论和框架体系进行全方位的分析，以挖掘客户多层次的潜在价值并进行有效的分类管理，如可按照客户生命周期进行管理，及时跟踪客户在不同阶段产生的产品和服务需求；再通过综合服务方案的定制，有效满足客户多方面的个性化的需求，提升用户粘性和公司的市场竞争力。
该模式是以服务客户需求为宗旨，在综合各下属公司的业务基础上集团公司为客户提供对性的综合金融服务解决方案的一种金融服务模式。通过丰富的融资品种，个性化的理财方案、高端的财务管理，银行、证券、创投、资管、信托等业务将强强联手，在各自专业领域内客户提供高效便利的综合服务。该模式也可为处于不同成长阶段的企业提供有针对性的金融服务，为企业度身定做的综合解决方案，以更优质、更高效、更齐全的金融服务助力企业不断发展、壮大。这种模式是以运作方式为主要抓手，开展各类业务，从而实现产业协同发展。
围绕党中央、省委、省政府重大战略部署，以打造一个新愿景、新理念、新定位、新架构、新机制、新模式为愿景，积极培育主业，提升发展质量，同时，积极协调，争取政策、项目、资金支持，深耕细作，开拓创新。即通过在公司内部的部门与部门之间、上级与下属之间以及同事之间建立客户导向的服务理念，再以此理念对公司产品和服务进行创新组合和水准的提升，实现更具体竞争力的产品和团队。将公司内部各职能部门、各职级和同事间建立客户服务意识，无论是不是增值部门，公司的每个职能部门都是价值链中的重要一环，每一环都在为公司创造利润，实现增值。如内部物流链、服务供应链、信息供应链。每一个岗位都为相关流程顾客提供服务。可按照内部客户导向制定一系列的服务组合，促使公司产品和服务得到创新和提升。
此模式主要强调从内部员工关系与企业文化的建设来推动团队凝聚力和服务意识，因此重点在于一是建立完善的内部客户导向理念培育体系，让员工深入理解这一导向的重要意义，从而主动落实；二是要依照公司内部业务流程特点提升相应可量化的考核标准，参照外部客户服务标准来要求内部客户导向的服务水平；三是将员工当作公司内部客户，可向员工营销企业自身的产品和服务，借助营销理论在企业内部的应用来探索使员工满意的方法和手段。即形成主次分明的板块及能力结构。山西金控围绕重点业务板块或核心业务能力，持续深挖、强化，形成以某一种（或若干种）板块或能力串联集团所有业务，快速形成品牌知名度，获取客户信赖。
(十三)创新研究+试验型客户+试验型制度+模式横展即以理论指导实践，以实践反馈修正理论，在小范围内取得创新成效后，再进行规模化推广，最终完成整体的换代升级。【未完待续】
