导致绩效管理失败的四大根源

在HR工作的各个模块中，最棘手的可能就是绩效管理了，真正把绩效管理搞出个名堂的HR不太多，大爱普遍反应，绩效管理推行阻力大，被动的变成了大家每个月的填表与打分，一年下来，业绩好的一直好，业绩差的也没看到有什么进步，致命绩效考核变成了公司非常体面的“形象工程”，老板不满意，员工有意见，直线经理推三阻四，把绩效管理搞成了大家的一种负担，导致绩效管理失败的根源有四个，如下：

1.高度不够，低于一把手之下——绩效管理是一个系统工程，也一定是一个一把手工程，没有一把手的参与，没有一把手的鼎力支持，即使你HR有天大的本事，也很难让各位直线经理去重视，没有直线经理的重视与高度参与，你的绩效管理就无法真正的落地，所以，各位HR朋友，你现在的做的绩效管理如果效果不好，如果一把手没有参与，一定想办法争取这些资源，不然的话，你会越来越被动，这个根源不除，绩效管理永远无效。

2.缺乏业务思维——这是HR的死结，有很多的HR在公司工作了好多年，对公司的产品，工艺，客户，渠道等等都还是一头雾水，由于对业务的不熟悉，就不可能很好的制订绩效的相关政策，也不大可能设计出合理的KPI指标来，更谈不上让直线经理配合你，因为给你说话太费劲，说业务上的问题，你根本听不懂，所以，要想做好绩效管理，HR必须熟悉业，小编建议绩效管理专员花三个月的时间，把公司的业务真刀真枪的从前到后轮岗一遍。

3.关注重点错位——我们大部分HR对于绩效管理，关注的重点是公司的目标，而员工关注的是自己的目标，关注的是自己的发展与收入，这是一对很难调和的矛盾，所以，HR要更多的关注员工的发展，要把绩效与员工的职业规划相结合，把员工的成长摆在绩效管理重要的位置，而不是把扣分，扣工资罚款放在绩效管理的重点上，关注重点的错位，是导致大家对绩效管理抵制的重要原因。

5.偷换主力队员——绩效管理的主力队员永远是各位直线经理，而不是HR，但在现实中，这个主力队员往往是HR部门的绩效专员，你想一下，靠一人之力，靠你做几张表，设定几个指标，能把绩效管理做好吗？所以，HR是把各位直线经理培养成为绩效管理的主力军，他们才是主角，我们只是给他们提供技术支持的后盾，很多时候是被动的偷换，不管你主动与被动，结果就在那里。

试想以上四个问题，如果绩效管理是一把手工程，各直线经理是推行的主力军，把关注的焦点放到员工的成长上，再加上HR懂业务，绩效管理怎么能做不好呢？所以，这四大根源不除，绩效管理永远搞不好。

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